楼主说的应该是年度的人力资源计划，算不算规划；不过对于人力资源规划的注意点我也较为迷惑；最近，我看过某位大咖的见解，我想拿出来与大家分享，不好勿喷。（本观点不涉及具体流程，只是思路、注意点） 一、 坚定信念，执行领导意图 提醒：做部门的规划，第一步必须是领会领导意图，明白领导让你做什么？也就是说，工作要抓主要矛盾，牵牛要牵牛鼻子撒！如果方向错了，走得越远，越是徒劳哒！ 切记：在没有做出成绩之前，态度一定是最重要的，毕竟能力的体现需要用时间去证明，而态度是可以立即兑现哒！ 二、 明确岗位职责，合理分工 提醒：所谓做部门规划，最重要的事情就是先搞定自己的下属，让他们人人有事做，事事有人做，让他们知道他们的工作重点在哪里，不给他们推诿扯皮的机会，这样领导才能居中协调，达到管理与控制团队的目的。 切记：领导最大的权力就是对人员的工作分配权，通过对工作的分配来提高或是削弱团队成员的影响力，所以，研究团队成员的能力、特点及性格，就是管好团队的核心要素，把合适的人放在合适的位置上才能最大发挥他们的潜力，须知，对的人放错了位置，就是废品！ 三、 加强教育，打造学习型团队 提醒：作为新的领导，一定要知道扬长避短，充分发挥自己的优势，要让团队成员看到你的光辉形象，要让他们在心里说，卧槽，这个领导真NB，这样才能体现你的水平，才能达到润物细无声的状态。 切记：当领导的教育员工，不是盲目的瞎显摆自己多NB，也不是净扯那些没用的东西，要结合具体的事件，理论联系实际，要知道，领导领导，有人跟你混，你才是领导，没人跟你混，你特么的就是一颗葱！ 四、 注重考核，提高工作效率 提醒：没有规矩就没有方圆，如何才能调动团队成员的积极性？就是要他们知道他们能得到什么利益？做不好工作会有什么后果？评定他们工作好坏的标准是什么？ 切记：考核这玩意不能乱玩，也不能不玩，你就当它是个利益分配的工具就行了，毕竟，无论给人好处还是干掉谁，都需要证据说话嘛，关键时候这个玩意真的好使！ 五、 建立应急管理预案，提升跨部门沟通能力 提醒：做为部门的领导，除了解决部门自身的问题，还需要提升跨部门的沟通能力，毕竟部门只是公司的一个部分而已，如何与其他部门保持良好的互动，形成解决问题的合力，才是体现一个部门整体形象的综合水平。 切记：莫伸手，伸手必备捉，不该管的事不要去瞎操心，该管的事不要后退，必要时也要拉人下水，既要拆台也要补台，必要时还要拖上后台，毕竟背靠大树才好乘凉。 六、建立人才梯队，优化成本意识 提醒：虽然团队成员不多，但是在规划中，还是要确定层次梯队，让人看到轮岗或是提高自己的希望，无论何时，作为老大，都希望手下有一支招之即来，来之能战，战之能胜的下属，而且这些下属表现出的特质还要是多面手，以增加团队的用人的板凳深度。同时，不管什么时候，都要考虑成本因素，该花的要花，不该花的一定不能花或是尽量少花。 切记：在老板心里，你不在的时候，你的团队会不会出乱子，能不能有条有理的把事情搞定，这个才是衡量你管理水平的标准，当然了，老板也会关心你花了多少钱，这些钱达到了什么样的效果？ 当然了，在下属心里，他们有没有机会欲穷千里目，更上一层楼，他们有没有机会换个有挑战性的工作，他们有没有机会补一下自己的小短板，他们跟着你混能不能得到提升，这些都是他们考虑的因素，没有利益的情怀都特么是耍流氓！ 实际上就想说明一件事，做部门规划时，关好门做自己的事就行了，别人的事不要瞎掺和，如果非要掺和，记得根据领导意图来折腾就行，一句话，多拉朋友少树敌，多干实事少扯淡，站稳脚跟谈发展！
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