HR3000强成员绩效经验谈：我的KPI设计之路
（受访者：麻红卫，中国人力资源3000强成员）
前几天接到中人网关于绩效考核的指标设计的话题访谈后，心里不能平静，脑海里一直浮现着初到公司时的种种影像，就像过电影一样。那过往的一幕幕，让我久久不能忘怀，同时也暗自庆幸自己的坚持。
老板给了我一个绩效管理的大难题
记得刚加入公司后两个月的一天（一年之前），总裁和我聊起企业业绩问题时一脸纠结。到底该如何考核，才能完成企业的目标？
当时集团采用的考核更多的是趋向于目标管理法工具的使用。目的是为了提升短期工作计划的完成率。而所有任务指标的确定却是由下而上的堆砌来完成的。结果造成了二线职能部门考核形同虚设（每个月提报的计划基本雷同），一线业务部门的考核只注重当下任务量的完成。
这样的考核结果形成了员工每个月的绩效结果80%以上都是合格的，但这一种考核结果，并没有给企业的经营业绩带来显著的提升。
想解决问题 就得沟通、沟通、沟通
面对总裁的困惑与焦虑，我用了一个月的时间，分别与所有高管（16人）和中层（33人），以及部分核心骨干做了深入（平均每人沟通时间不低于三个小时）的沟通，了解他们对于目前考核的看法和想法，他们当时最主要的工作以及对下属的工作期望，他们对于企业目标的认知。通过这种沟通，很清晰的掌握了每个人的性格以及对于绩效理念和企业战略目标的认知度。（PS：中小型民企，大部分谈不上战略，那仅有的短期目标还装在老板的心里，所以在沟通的时候注意这点！）
那段时间没有黑白和上下班的概念，却忙坏了我的助理。每个人的谈话结束后，谈话录音直接甩给了他，由他将谈话内容整理出来并予以分类。以此为依据，我给自己制定了行动计划。
一定要抓住KPI设计的重点
在指标设计过程中特别提醒我需要注意的有几个方面：
1）考核指标的设计要抓关键，要反映企业现阶段的战略重点与管理改进要点。
2）本次指标体系的设计，要以问题导向，侧重于关注短期业绩，兼顾长期绩效的形成。结合企业实际，两者之间的权重比例按照3:7较为合适。不求大求全，不过分倚重财务指标和牺牲长期绩效，避免单一的业绩导向。
在指标落地过程中，需要注意的是：
1）根据前期沟通所掌握人的情况，有部分高管和中层基于他们的认知度和职业化素养，从内心是抵触和不愿意改变的。这些人有多少？为什么不同意改变和调整考核指标。他们抵触的理由是否成立？作为推进者有什么办法获得认可或者无障碍通过。
2）所有的KPI指标标准的设计一定是在基于他们的职业化行为能力为出发点，获得他们的认可和协助。
3）针对于个别高管和中层的抵触，无效沟通后。在实施落地过程之前，可先进行沙盘推演，其次选择具有代表性的职能部门和业务部门予以试点。完全成熟后可全集团推行，在此过程中，度的把控尤为重要。
拿着你设计出来的指标
再次沟通
在和总裁充分沟通后组织召开了第一次考核指标调整宣导会，由总裁传述本次调整的原因和目的，意义和导向。推进者汇报了调整的方案步奏和设计思路。
会后，我针对具体考核指标再次展开了点对点的沟通，对于职能业务口所提出不能量化的指标如何进行考核？通过沟通，原则上所有指标的设计要符合：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地，最为集中地反映岗位要素和战略目标的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能够量化，能够评价出来，避免凭主观判断的影响；第三是易测量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考核，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。
面对一大堆的考核指标和标准，我该如何做，才能保证所提取的指标符合公司战略，如何平衡各KPI指标之间的权重分配，才能合理？
第一， 我自己是否很清晰公司的战略和目标；
第二， 我所理解的战略和目标是否和总裁的期望值一致；
第三， 我所掌握的各业务副总以及所有高管的考核要素是否和他们的岗位职责匹配？各种考核要素的排序是否正确？
第四， 本次所采用的BSC工具需要：（1）每个维度的内容是什么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么？
按照之前和总裁的沟通，将以上问题一一予以推理验证，并形成文件后上报总裁予以确认，这样就会避免了因为我的认知误区，带来公司战略的偏移和稀释。
完善标准让指标更贴近公司战略
针对于KPI指标的标准如何设定以及权重设计的问题，要注意一下几个方面：
第一，指标标准衡量。经过推进小组的讨论，给所有的指标设定了数值：基准值，和岗位胜任力挂钩；目标值，和绩效工资挂钩；挑战值，和奖金挂钩。这些考核衡量标准值，都是和本人以及该岗位的直接上级采用多种形式的沟通才能够确定的。
第二，指标体系建立。在这次指标体系的建立上面，我们采用了以职类职种工作性质为基础、以平衡记分卡的思路为导向，采用指标自上而下的分解，结果自下而上的传递来建立整体的考核指标体系。
第三，指标权重设计。在考虑指标权重的设计方面，我们首先考虑的是根据岗位工作性质以及该岗位当下的，基于公司整体目标分解的任务来进行，将这些指标要素按照重要性予以排序。在工具使用上面，人力资源部门给提供了两种权重（经验赋值法和倍数加权法）的设计工具，并对他们进行了这两种工具的使用办法的培训，由管理层根据自身的需要选择使用；
第四，考核维度设定。在考核的维度方面主要按照BSC的理念为导向，从财务指标、内部流程指标、客户指标、以及学习成长指标来进行。为了不至于失去重点，我们开始推行的时候，对所有的管理者考核指标进行了数量上的限制，高管的指标数量7-10项、中层的指标数量9-12项。
通过这一年多以来的实践和推进，考核指标也一直在不断地进行微调。如今看来，整个公司的经营效率有了很为显著的提升。
因为工作的原因，只能抽空涂鸦，所以文中有些方面词不达意，连贯性不强，望见谅！
作者简介：
麻红卫，西安电信工程学院行政管理专业，硕士研究生。国家注册高级人力资源管理师，企业内训师，注册咨询师；中国人才热线特约专家；三茅人力资源网站专家领袖；中国人力资源门户网站特约专家，中国HR3000强成员！西安财经学院人力资源管理系特聘顾问；受聘于陕西本地多家咨询公司，担任首席咨询师；从事人力资资源管理将近20年，先后从业于大型生产企业，百货零售行业，房地产行业等多家知名企业！现供职于陕西某地产控股集团公司，担任行政副总裁职务；致力于推动陕西区人力资源管理在企业中的实际应用与操做！
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