推荐关于组织演进的五个趋势之组织扁平化

作者杨钢老师更新于：2017-01-05 16:52 5201

前言：

关于组织扁平化的课题，其实学界多年前早有研究，但是受制于当年的社会环境和技术原因而没有更深入的剖析，其实，组织扁平或者扁平化其实并不只是为了适应社会环境与技术发展的需要才出现，也是出于缩减管理层级、提高管理有效性这个考量；这一点，与今天我们所面临的组织扁平化有着不尽相同的背景与条件，因此，自然其意义也有很大的不同。

思忖再三，今天企业所面临的组织的扁平化，可以归结为三大因素所导致，而这三大因素对每一个企业和每一个员工而言都既是一种压力、也是一种动力，当然，对于小微企业而言更是一次逆袭的机会。

正文：

一、信息技术与互联网：

信息技术与互联网的应用范围不断扩大，使得越来越多的职能被计算机取代，包括许多以往需要人工操作的职位，如统计分析、预测、校验甚至是测试等，这些职能现在都可以由信息技术及云计算来承担，这就产生了两个结果——其一是相关职位的数量与编制可以大幅减少（减少岗位数量与编制），其二是由于管理纵深的减少导致了在同等精力和同等难度甚至难度降低的前提下、管理的幅度可以进一步扩大。

在信息技术与互联网应用范围持续扩大所带来的两个结果的作用下，会对组织形式、部门设置与职位设置、岗位职责形成重要的影响；由于组织运营的环境、参数发生变化，导致在工作强度和工作难度没有明显提高甚至是降低的条件下，管理者的管理幅度可以扩大，自然就不再需要过去那样的为了向管理幅度和管理难度妥与专业分工而妥协所设置的多个管理层级，用更少的层级、更少的岗位和编制、更扁平的组织就可以实现原有的职能和使命。

前阵子坊间盛传的“消灭高管、干掉中层”，虽然有夸大之嫌，但实际上剔除组织臃肿、人浮于事的因素，可以从一个侧面印证了在信息技术与互联网应用持续扩大的社会背景下，组织扁平化已经成为一个主流趋势。所以说，技术的发展是影响和加速企业组织扁平化最重要的因素之一。

二、市场环境与竞争的要求：

尽管信息技术与互联网应用范围的持续扩大和持续提高的智能化水平（如AI与云计算）可以减少岗位数量与人员编制，从而提高管理者的管理幅度并降低管理难度，但是，在这个VUCA时代与“小时代”成为主旋律的时代，产品的生命周期越来越短、企业所处的市场环境越来越复杂，竞争模式开始转变为“短、频、快“，而传统的强调专业分工的纵向一体化型的科层制组织已经难以适应当前市场环境与竞争的要求——反应快速、机敏灵活、层级减少的扁平化组织比传统的强调控制、强调合规、强调专业分工的科层制组织更能适应全新的市场环境。

尽管本质上扁平化的组织不是严格意义上的一种全新的组织形式，但可以通过将组织进行扁平化改造，例如根据业务流程而非职能分工来建立流程型组织（一种组织形式），或者将公司做小——分拆成若干个以客户群/产品群为单元的小型机构，例如事业部型组织。这两种方式都是实现组织扁平化的最常用的方式。

与信息技术和互联网应用范围的扩大不同，前者尽管也是一种扁平化方式，但这种方式是通过减少岗位和编制数量来扩大管理幅度，以此减少部门和岗位的层级与数量来实现扁平化；后者的实质是通过提高市场反应速度与提高业务单元的权力，并减少总部与职能部门的权力，尽量把公司做小的方式来实现扁平化。前者相对容易，但效果略差；后者相对复杂，但效果最佳。当然，这两种方法也可以同时采用，但对操作者的专业知识以及企业高管的决心也会有更高的要求。

三、客户需求的变化，单品/爆款模式成为企业主流：

一款或者一类产品，从前期的市场调查到最终的大规模量产，周期短的需要经历至少3个月的时间（如食品饮料），而周期长的需要至少36个月（如新车型的开发），更长的当然也有，但因为都不是民用领域，例如武器和国防装备，所以本文不表。

试想一下，在一个大公司里，从市场部门提出需求、研发部门开始立项，立项通过之后需要对产品进行功能性能的定义，再到成本分析、零部件供应商开发，等到样品定型还要经过市场试验或验证，最后再到大规模量产….这个周期要经过多少个部门和多少个岗位？需要经历多少次的博弈和PK？放到二十年前，企业可以慢慢来，但在当前这个快速变化，客户喜新厌旧周期越来越短的年代，一首流行歌曲的生命周期也就半年不到，一个明星或网红的生命周期最多也就3个月的今天，过往的那种多品种、多品类的全面铺开的模式已经无法满足消费者的需求。

企业界说客户需要有“哇点“（也可称为G点）的产品，而不是功能和价格从低到高依次排序的系列产品，所以与其花费大量的人力财力物力去开发一个或多个系列的产品，不如聚焦有限的资源和精力，去开发一款让客户尖叫的单品——其实单品/爆款模式不是要让一款单品满足所有人的需要，而是快速准确的推出一款让客户嗨起来的产品，等到产品生命周期临近终点的时候再推出一款再让客户嗨起来的产品，如此循环往复。

在此经营模式下，企业组织的规模和层级必然要尽可能的精简，从而缩短新产品开发周期、降低开发成本，更快更好的满足客户需求；因为是单品模式，所以企业需要承担的研发成本和风险其实很小，即便失败了也不会有太大的损失，所以，从某种程度上说，基于单品/爆款模式的企业有较高的风险承受能力，许多小微企业也可以跟行业巨擘在同一舞台上竞争。这对小微企业而言其实也是一次逆袭的机会，但对大企业尤其是那些跨国公司、上市公司或者百年老店而言，可能就不是什么好消息了。

对应到企业里，在这种作用力的影响下，企业可能需要考虑的就不是如何将企业做大做强，而是如何做小做精了，当然，事业部或者合伙人制也是一种实现方式，不过这对于企业的老板而言，可能在感情上就不那么好受了。

结束语：

人无近忧必有远虑，作为一个HR咨询的老人，我每天都在思考HR的未来但怎么也想不到答案，所以本次断更长达4个星期的时间，既有忙着录制课件的原因，但更重要的是想让自己沉下来去思考一些问题。

既然无法从HR的视角去思考未来可能会出现什么发生什么，那么就尝试着从企业环境、竞争格局的视角出发，或者，从组织演进的趋势这个视角切入。所以，才有了这个组织演进的五个趋势的系列文章。虽然在严格意义上，组织管理与组织变革也算是大HR的范畴，并且就算它不是，我也不能绕开它不去想，因为我从来不以一个HR或HRBP/HRVP的角色来定义自己，因为这远远不够。

未来会不会变得更好？我没有答案，但我始终相信，世界上唯一不变的就是变化，而我这样一个干了十三年HR咨询的顾问，岂敢以不变应万变？？！

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