最近帮一客户梳理组织结构，由于该公司处于从单体公司向集团公司转型阶段，因此，组织结构既要兼顾对当前公司的管理，还要适当顾及对未来对其它分子公司的管理，在充分借鉴了同类型公司的组织结构设计思路，并结合了公司未来一段时间人才情况，按照集团管控的思路设计出了一份总部的组织结构图。
其中，与以往典型的变化在于：将原来的采供销集中在一个大中心下（考虑到人员的问题，分为了两个中心，但由一位高管分管。）；根据集团总部的职能定位及未来上市需要，新增了部分职能；对原有比较分散的职能进行了重新梳理归并。
组织结构调整完之后，老板与合作的证券机构一位人员做了个沟通，并征求下对方的意见。对方反馈意见有二：
一、管理层级过多，从岗位结构图上来看，员工—部门负责人-总监-副总-总经理，管理层级达到四级；
二、当前的组织结构仍然是传统的组织架构（直线职能制），总部的部门更像是为总经理服务而不是为门店服务。
客户人力资源部门负责人把这两个意见转述给我，看看能不能进行调整，能够考虑到这两方面的意见。
关于管理层级的问题
层级设置是组织结构设计的重点，组织扁平化是现在组织结构优化的方向。收到意见后，重新审视了该公司管理层级的问题。从现有组织结构来看，运营体系的层级比较多，员工—部门负责人—总监—副总—总经理。其它体系则从下到上依次是员工、部门负责人、总监、总经理。设计时实际上已经发现公司层级过多的问题。当时提出了两个方案：副总与总监只保留一层；总经理向副总授权。
关于副总与总监层级的问题，小公司通常会选择其中一种，即便两者皆有，他们的区别更多体现在职级高低差异（实际上主要体现在薪酬水平的差异），但从管理层级上来看是属于同一层级的，很少有上下级关系。在规模较大的公司，会同时存在副总、总监层级，分属于两个管理层级，总监的上级可以是副总、也可以是总经理。在这样的组织结构中，总监更倾向于某个中心的负责人（实际上是个大部长），主要分管某一专业领域，比如财务总监、人力资源总监。而副总相当于受总经理的授权分管某一个或几个领域，比如某些副总可能分管人力、财务等好几个领域。
这就引出第二个问题，如果企业设置了副总，是不是在业务管理方面相当于总经理。亦即是说，除了比较重大的事情，一些业务到副总这一层级即可拍板，这样一来，缩短业务流程审核审批环节。
最后根据公司当前人员的状况，有很多创业元老们没有办法从新的组织中去掉，想要实现扁平化也并不太现实。加之考虑到未来实行集团化管理，也可以同时设置总监、副总。
这里需要说明的是，虽然在很多有关组织设计的教科书中提到不要因为人员的因素影响组织结构变革，但在实际运行过程中，想要的人招不来、不想要的人开不掉是经常存在的现象，这个时候，在组织设计过程中也需要适当的考虑这些因素。
关于客户导向的组织结构
以客户为导向的是大部分企业的口号，尤其在供给极大丰富的今天，服务行业必须以顾客为中心。而在组织结构设计时如何体现这一导向，的确是个值得思考的问题。在百度上以“客户导向的组织结构设计”为关键词进行搜索（包含百度文库），相关性比较强的结果非常少，具有参考价值的文献则更是几乎没有。
组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。企业在开展管理变革的时候，通常从组织变革着手。
我们来看看国内一些超大型企业组织变革的思路，从中或许能够得到一些思路：
一、推倒金字塔：组织重心从下移到反转，具体操作方式有下列三种：
（一）授予区域机构更大权力。
（二）去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。
（三）将原有组织进一步分拆，打散。
二、总部变形——从管理中枢到服务平台
三、破除部门墙：从分割到协同
四、重塑企业边界——从封闭到开放
管理专家们也在探讨移动互联时代的组织结构变化趋势，比如去中心化、去边界等。
实际上，大部分企业之所以要进行组织变革，都是为了让组织能够更好的适应复杂多变的环境，及时了解顾客需求、并对顾客需求做出快速反映。
通常，最为直观的模式是按照顾客群体进行部门设计，比如像华为设立的消费者事业部、企业事业部。这样各个组织就能围绕目标顾客群进行深度的营销与服务。但对于零售行业，这种模式似乎又不大可行。
那么，组织结构如何调整才能确保组织更好的为客户服务呢？
之前在设计组织结构时，实际上已经对这一问题有了一定程度的体现：
一、将原来部门间的沟通、协调内化到部门内部，消除沟通障碍、减少沟通成本，在一定程度上破除了“部门墙”。
二、通过成立虚拟事业部的方式，让事业部负责整个品类的采供销，促使他们更加关注顾客需求，并更快更好的满足。这实际上通过事业部将原来按职责划分的条块式组织结构连在了一起，有一个部门对整个流程负责结果负责。
三、在组织架构中，提升了一线层级，区域经理直接归营运总监管理，相当于授予区域机构更大的资源调配权利；同时，建立了与执行相独立的信息反馈机构——督导部，督导部直接归营运副总管理，保障一线的信息能够能够更快的传导至高层。
当然，在总部的组织结构设计中，也存在一些不合理的地方，比如，总部的服务平台功能不够凸显，管理功能过多、目前的整个组织还是相对封闭的状态。
关于第一个问题，当初在设计组织结构的时候也讨论过这一问题，但由于当前的集团总部实际上还担负着最大的经营主体的日常经营管理工作；同时，由于下属各分公司业务完全相同，总部在核心业务方面可以实现运营管控，因此，总部有较多的业务管理职能。
而对于组织边界开放的问题，现代企业在外脑运用方面已经比较常见，比如常年顾问等。但在业务方面，则仍然比较封闭。以零售企业来看，企业可以与供应商、客户之间建立更为紧密的联系，比如通过与供应商之间实现数据对接，在库存控制、商品满足方面能够做到更优化。通过加强与客户互动，可以让顾客参与到企业服务监督、活动设计方面中来。
小结
实际上，以客户为导向的组织模式，并不是要求所有部门都围绕最终的外部顾客转，而是一线部门围绕顾客转、支持部门围绕前线转。只是因为很多企业在考核体系、管理习惯存在问题，导致这一链条失效，从而出现员工围绕上级转，因此才需要通过组织结构设计强化这种横向之间的衔接、纵向之间的支持。
当然，以客户为导向的组织结构设计是一个比较有现实意义的话题，尤其是针对传统行业，如何能够在保障组织适度稳定的基础上、实现组织的逐步转变仍然没有得到很好的解决，文中所提到的一些改进思路是粗浅的，可以给大家一些启发，但同时也是抛砖引玉，希望各位可以提提你们的建议和做法。
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1楼 枫叶知秋寒
可以给人以思考，但是如何打破考核的界限，如何从管理像服务的转变，依然有很多疑问