徐渤bobo说：
简单总结一下，胜任力模型简单的直接的说就是一种素质模型，“什么样的人”从事“什么样的岗位”最合适。将优秀的该岗位的这类人的冰山模型上下都进行总结就得到这个岗位素质胜任力素质模型。所谓胜任是指在这个岗位可以得心应手的工作并且产生优秀的绩效，胜任力模型解释了胜任一个岗位的“人”要具备什么样的特征，通俗地说就是什么样的管理层是好管理，什么样的员工是好员工。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。 网上盛传的，到处都有的华为公司领导力模型结构的一个样例来展示一下： 二、胜任力模型有什么作用 在了解胜任力模型的作用之前，先看它的特征： 1、建立人才标准化特征 2、涵盖了冰山以下的素质 3、可以区分绩优人员与一般人员的核心特征； 4、可以量化的行为化的描述 从这四个特征我们就可以自己分析判断出作用来 人才标准化特征---------选人有了依据、培养人也有了依据 涵盖冰山以下素质-------培养人才有依据 区分绩优人员与一般人员-----员工努力的方向性引导 可以量化的行为化描述------行为有导向 OK,这样就可以判断出胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。(官方话语） 三、什么样的企业需要胜任力模型 这个地方我想引用国内著名的胜任力老师严正老师的文章的一段话： 【以下为原文引用】 时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅，开发成果能够有效应用的关键。通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型： 进入新的发展战略规划周期前； 实施扩张性战略前； 进入二次创业阶段前； 引入战略投资者之前； 完成兼并或收购之后； 企业组织结构和领导班子调整之后； 企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。 在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础。例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。如果企业核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型： 创造企业核心价值的人群； 对未来发展有直接影响的岗位或人群； 需要企业自行培养的岗位或人群； 可替代程度较低的岗位或人群。 高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。 【原文引用完毕】 四、如何构建胜任力模型 通常情况下，简单的胜任力模型在企业里由资深HR或者第三方咨询机构在充分了解企业的情况下需要对各需要建模的关键岗位进行各类工具的使用，运用最多可能是访谈。当然这需要一些经验。如今不少中小企业喜欢追风，人家华为用了胜任力，所以我也要用，但是选择绩优样本时爱凭感觉行事，没能选对绩优人员样本，致使访谈效果不理想，无法挖掘出优秀的行为事件。最终得到的胜任力模型就是“想象中的空泛型模型”（此为石榴姐自创词语，请原谅，捂脸）。简单的说就是看起来高大上，但根本不合适企业并且无法在企业内进行落地使用，胜任力是要用起来的，不用你建了有毛线用呢？通常情况下，专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，还必须要掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。 我们举例来说： 大多数企业理解的“绩效优秀人员”都仅仅是“合格人员”绩优样本，而不是“绩优人员样本”。当然，这也与企业的绩效考核结果运用有很大关系，网上百度一下好多胜任力模型的基础，可是你要学会在企业里建模不太可能拿来即用，是需要专家专业的人员进行整理的。 最关键也是最容易被忽略的是：构建胜任力模型也是必须要形成闭环的，也就是要建完能用！此点很重要！必须以应用目的为出发点。例如：用于招聘选拔，那么对模型的精度要求并不高，可利用成熟的模型库建模；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑企业战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。如果还要考虑与薪酬的结合，那么也要充分考虑模型的适配性。 五、如何运用胜任力模型 刚刚上文也提到，如今越来越多的中小企业也想去玩胜任力模型，这是好事，可是做完就算完有什么用呢。还是要考虑为其匹配性。例如：胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本，这些题本都要与公司建好的关键岗位胜任力模型具有逻辑关联性；如果用于能力考评，就需要有配套的考核指标与标准；如果要用于接班人计划，就要有基于胜任力模型的人才库；如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具。不是说建完一个胜任力就算完事的。 同时，企业的人力资源管理也需要一起建没，在用人机制、管理制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，通常情况下企业的人力资源规划要形成规模才可以考虑建立胜任力模型，同时考虑到选拔、任用、晋升制度，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理也要有逻辑关系性。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。 六、如何影响老板 写了这么多，我们来看题主的问题，08年成立的互联网企业，目前有600人，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。我不太清楚你为何首先想到了胜任力模型，当然这是一个很好的工作，可以体现价值，也可以让内部岗位形成继任体系。我的意见是可以做，但因为你的老板总在说“公司未到这个阶段”那是不是有正确的规划呢？如果有经营规划那你可以分解得到人力资源规划，再根据人力资源规划进行这项工作。可以从工作岗位分析入手。可是决不是你仅仅做一个胜任力模型就能解决一切问题的，你需要按照我刚刚说的上文，将配套的工具与工作都形成闭环，比如用于招聘就在做完胜任力模型后再建立测评工具、面试题本，比如想在内部有接班人计划，就要根据胜任力配套培训体系与人才库计划，同时配套的考核也要把胜任力模型里的要素给考虑进去。那么你想要说服老板接受就要看你的本事，你可以将本文上面提到的为何要做胜任力以及它的作用分析给他听。再不行只能学学我的搭档弥勒的职场厚黑学那一套，十八般武艺都用上，软磨硬泡并坚持去做分析，拿数据说话。半年一年，老板总会被你打动。 关于如何建立能力以及胜任力，今天好几个打卡分享专家都写的很赞，大家可以去看看。但是题主今天问的是“要不要做，如何说服老板”所以我就不写更长了，也就不把整个流程写下来了，不然2万字怕你们看不下去啊，而且这还要配合企业的岗位特征、发展战略、经营战略去进行模型的构建。
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