借势、以道驭术-分清重要工作，做高绩效HR

作者向日葵KISS阳... 2017-01-04 10:13 727

内容来自 2017-01-04 打卡话题

　　最近刚入职一家互联网企业，该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系，一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部。基于此种情况，我向领导提出了胜任力模型的搭建体系，但是被以一句"目前公司还未到这个阶段"的话退回来。
　　在这里也请教各位朋友们几个问题：
　　1.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？2.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？

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我，经历过类似的情况。

由于自己目前所在工作有些相似之处，所以简单总结一二，希望对楼主有帮助。人力工作，是为了支撑解决公司经营过程中的人和事，是为了满足经营发展需要的。
1、势-分析公司需要：既然领导提出“目前公司未到这个阶段”，我觉得两方面原因，一方面，说明你本身的招聘工作，做得不够到位，所以目前的工作没有办法开展其他的，另外一方面，领导目前最看重的，是其他方面，作为人力资源应该快速响应目前公司最紧急的需求。说明目前，公司没有这样的“势”。

2、道-经营最重要，分清最重要的工作：楼主说到现在80%的工作是招聘，由此可以分析得出公司的发展是比较快速，因此人员招聘自然是重头，同时由于其他配套的体系不够完善，可以猜测人员流动应该不低。这个时候，如果你的人员不能够满足业务发展，那么其余所有都是空谈。人力资源的一些标准和流程，其实都是看起来很美，作为专业的人力资源工作者总会比较执着于这些。但其实，老板关注的，是你是否能够给经营以支持。这样的支持，是能够在业务发展，业务方向变动时，你能够迅速识别，从而配套有人来做事，这是基础。

3、术-做好招聘规划+修正人员招聘标准：做好招聘工作，按照目前公司的人员流动情况进行分析，通过目前的淘汰率等，提前就计算好招聘配置及时补充，而不是等到淘汰没了再补充，那样压力自然会很大。同时，去分析自己招聘人员的匹配性，如果以销售结果为导向，说明目前公司无法提供比较完善的培养体系，那么也意味着你的人员标准需要相应的去适应这一点，销售结果为导向也是很正常的，那么社招、销售相关经历高的人，赚钱欲望更强烈的人，是否更容易满足这一点？如果人员匹配度高，我想也可以降低流失率，缓解招聘压力。

所以，总的说来，目前不是要说服老板，也不是马上建立人力资源体系，而是快速的解决公司最急需问题，起到对经营的支撑作用。只有当人力资源发挥作用时，你才有可能影响老板。人力资源工作，最重要的，一定是解决经营问题过程中的人和事，所有配套的流程体系，也是为经营服务的，不能本末倒置。

做人力资源，当脑中有了经营有了业务时，我想才能慢慢走上高绩效的HR之路。

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