胜任力模型，没看起来那么美好

　　【背景材料】最近刚入职一家互联网企业，该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系，一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部。基于此种情况，我向领导提出了胜任力模型的搭建体系，但是被以一句”目前公司还未到这个阶段”的话退回来。

　　在这里也请教各位朋友们几个问题：

　　1.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？2.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？

      看到最近的打卡话题，逐一把牛人们的观点拜读了一番，也想谈谈我对于这一问题的看法，与大家一起探讨。

　　以下是正文

　　在开始探讨是否需要建立胜任力素质模型之前，先对背景资料进行一下解读。从给出的背景信息中，有几个地方值得关注

　　一、“刚进入一家互联网企业”，其中有两个关键词值得关注：“刚进入”、“互联网”。

　　个人认为，空降兵（中高层）的一大忌是刚进入企业不久，对于企业的关键成功因素、价值链及各种盘根错节的关系等情况还没有完全摸透，就开始按照自己的认知提出变革措施，其中，人力资源人员尤其喜欢新建或修改制度。

　　而刚好，这又是个互联网企业。虽然没有互联网企业从业经历，但也多少有所接触。个人觉得互联网企业有两点比较明显：变化速度快、管理混序化。组织结构、业务模式（甚至是业务类型）等可能在快速的变化，因为所面临的市场环境、竞争环境、顾客需求等都在不断变化。而为了应对这种快速变化，传统的一板一眼的科层制组织结构、规范的流程制度未必是最有效的方式。

　　二、“就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向”

　　以结果论英雄，是自论资排辈后又一能力管理的模式。相较于后期的能力素质、任职资格有所不足。但对于销售人员而言，这种以销售结果为导向其实并没有特别大的问题。大家凭本事吃饭，业绩好的就拿高薪、获得晋升，这不是不少企业提倡的“赛马不相马”吗？

　　三、一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部

　　单从这句话来看，好像当前所有”乱象“产生的唯一问题是人力资源部的工作压力大，其它方面还尚可。而站在老板的视角来看，人力资源就是要负责招聘啊，淘汰了那说明你们招的人不合适啊！你提这个问题，只是想为你自己减负而已。

　　坦率的说，如果换做我是老板，也未必会花很大精力去推行这个东西。当然，如果人力资源部自己建立，还是可以尝试一下的。

　　好了，言归正传，也来说说个人对胜任力模型的认识。

　　据称，麦克利兰在替美国选拔外事局情报官过程中，发现个体的态度、价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某项工作中的表现。所有这些特征被称之为胜任力。

　　胜任力模型标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理工作从单纯的工作管理向工作和人并重，直至转变为以人为本。

　　20世纪90年代被引入中国以后，咨询公司、培训机构把能力素质模型吹上了天，扩大了素质模型的应用领域，成了万能良药，似乎建立了胜任力模型，我们就有了一把放大镜、能像挑商品一样挑选人才了。

　　然而，另一位大咖，组织行为学大师罗宾斯似乎对此并不认可，他在《管人的真理》中说，“假如你正在为填补你们公司的一个工作职位而面试申请者，你要看这些人的哪些方面呢？你也许会说你要考察诸如努力工作、坚持不懈、自信和可靠等方面，你觉得雇佣具有这些特征的人应该不会犯错吧？其实会犯错误。原因在于人格特征并不是预测未来工作能力的良好指标”言下之意：行为才是。

　　关于这一点，实际上柳传志、任正非当年钦点的接班人，最后都出现了问题！也一定程度上佐证了罗宾斯的论点！

　　胜任力素质，并没有想象的那么美好！

　　有效性问题

　　胜任力模型来源于美国，西方人分析人的行为特征时，特别强调人的个性特征对行为的影响，低估人所处的具体情境对人行为的影响，但现实情境并非如此！

　　第一、组织环境可以对员工行为施加很大的影响。可能我本身是个特立独行的人，但是公司会倡导团结，我的行为会慢慢发生改变。

　　第二、个体具有高度适应性，个体特质能够随着组织环境变化而变化。最直接的例子，多少曾经心系天下苍生的书生，进入仕途不久就开始贪污腐败、鱼肉百姓。

　　可见，特质用于解释行为时，在较弱的情境下效果很好，在较强的情境下最差。而中国员工的工作环境是怎样的呢？进门的墙上有使命、各种标语，广告栏上宣传各种先进、模范，还有同事竞争、上司监督的压力，月底、年底各种指标考核……

　　由于这些问题，在实际运行过程中，通常会对胜任力模型进行了一定的修正：底层潜质是基本条件，但是否胜任的关键决定因素是在与具体工作环境相互作用中所体现出来的核心技能，而这些核心技能是后天可以培养的。

　　测评问题

　　而即便胜任力模型的有效性没有疑问，还有一个最大的难题，如何测评。

　　曾经帮助某企业开展过胜任力模型的建立，我们通过优秀员工访谈，选择了核心的能力素质项……大致流程跟各位牛人们说的差不多，不再赘述。经过一番辛勤努力，明确了各个岗位的胜任力要素及标准等级划分。但是，在设计测评方案时，却遇到了大难题。

　　客户希望能够像微信朋友圈哪些测试2017运势那样，有那么一些题，员工选择了答案后，就能够判断该员工是在这一素质方面所处的层级或者类型。

　　我们尝试研究了各大专业测评公司的题库，试图达到客户的要求，但在结果并不理想：专业测评公司的题库属于高度抽象，有很多题目与测评者相差十万八千里，他们可能连题干都看不懂，只能胡选（这是真正的胡选）。

　　专业公司的试题不靠谱，只能选择自主开发，但是，自主开发测评题的能力更大，需要比较深厚的心理学知识，还要具备一定管理知识，否则，设计的题目倾向性很明显，一看就知道选择哪个能讨巧。当然，你也可以从百度上找到一堆题来测评，但是，结果自己去想！

　　而且，即便测评试题没有问题，但我们不要忽视一点：人是最复杂的（本想说动物，但似乎大不合适）。由于测评结果会与员工利益相关，导致测评对象选择的依据不是尊重内心而是倾向于选择企业所希望的答案，或者是被大众广为接受的答案。

　　如果你说，我可以通过上下级评估、内部专家组评估，那只能说明你对这一模型还不足够了解。当然，如果你能够采取评估中心的模式，那就另当别论。

　　那么，是不是这个就一点不好呢？

　　当然不是，在人员招聘、选拔及职业通道选择时，基于素质模型的测评还是有一定参考意义的，但如果要试图运用在薪酬、职业发展方面，可能需要三思而后行。

　　这就需要这位先生回答一个根本的问题：建立胜任力模型的目的是什么？以终为始，然后才能判断是否有必要？可否有更好的方式？胜任力模型到底只是一种工具，达成目的才是关键！

　　最后来回答下两个问题。

　　600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？

　　企业所处发展阶段、规模会在一定程度上影响管理工具的选择，但并不是绝对的，以大家比较熟悉的绩效管理为例，小企业也可以考核，简单的任务考核也可以，大一点的可以采取KPI……可以根据企业实际情况对工具进行灵活运用。还是那句话，达成目的是关键，该用哪个工具，是其次的。

　　如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？

　　在沟通中有一个观点：别人不是被你说服的，而是自己说服自己。要让老板认可，需要先要想清楚：老板为什么不同意？除了各位牛人们说的可能之外，我觉得还有一种可能：这位先生只是站在人力资源管理这个角度来看当前最急需的解决的问题。若站在老板的角度，当前最急需解决的可能是业务转型、市场开拓。因此，双方站高度不一样，对于当前紧急、重要事项的判断不一致，得出的结论自然不同。

　　那该怎么办呢？如果这事自己能做，那就以销售人员为切入口，自己部门开展相关工作即可，然后运用在招聘、选拔中，为何非要老板的首肯呢？如果是需要耗费巨大资源去做这个事，那就可能抛开人力资源那一亩三分地，看看公司当前最急需的事情是什么吧！管理毕竟是为经营服务的！

　　本文部分观点及论点参考《任职资格与员工能力管理》

【作者简介】

罗朝松，北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问。十三年企业人力资源管理及组织与人力资源咨询工作经验，擅长组织诊断、组织结构设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计、任职资格管理体系设计、能力素质模型设计等。