也许有的人身处好的企业或政府事业单位任职不觉得，但象我这样在困于资金的中小企业中打滚的人，在这两年深感经济的苦恼。企业没有钱了，工资发不了，工作也不好找，这些是到底是为怎么了？
有人说是怪老板没有管理好企业；有人说怪国家经济低迷下行无底限；有人说怪XDD，是他上台国家经济才这个样；有人说怪贪官不敢贪，没有金钱的催化让他们没有工作的动力阴阳怪气、慢作为或无作为，导致企业的经营难度大增。
这么多原因，到底是什么原因。
题主的企业只是由于不发年终奖而已，有人想走，把关键人员想法留下，其他的就让他们走吧！但老板想让你留人，还是得想法做做工作。当然要想留人也得多方面出发。
一、普通沟通，讲清现时形势，备选人很多
告诉他们，上面所述的形势。你出去了，有那么容易找到合适的工作吗？虽然企业由于效益不好，不准备发年终奖了，但平时的工资还是发了的不是。没有看见，多少企业连工资都没有发几个月。
年终奖那几个钱，在你找工作的那段时间，你上班的钱早就抵回来了。而且在我们企业你还熟人熟路的，哪里不好！所以你自己考虑，现在外面想找我走点关系想进我们单位的人有不少。
二、关键突破，留下必须人
针对企业的关键性岗位，不易招人的专业性、技能要求特强的岗位。还是须着重的挽留。这些人是能够搭起企业基本维护运转的支架的骨干，一定要留住。
对于这样的人，公司应该在平时就有一个相对的留人机制。即在物质与政治待遇上都有所重视。让他们能感觉到公司对他们的尊重和重视。增加他们的存在感，才能让他们同化为公司的一部分。（如果没有那就向老板申报同意后）告诉他们：
1、公司已启动人岗技能评定（文件给他们看）。这是一个公平的测评，但在来年的评定中，专业技能好的他们将具有很大的优势，技能评定好的将增加技能工资多少；对XXX类岗位，将增加评测基本分多少，在岗位评定中有多少的优势，相对于其他会增加多少个薪级，待遇就会高出多少？这是一个必须圆的饼，要以老板的签字同意文件为基础。
2、公司明年将会启动XXX项目，启动XXX计划。将会让你们这样的关键人员加入项目推动工作组。这个是公司的计划，也是你们自己的计划。项目计划实现后，将会实现什么样的成果。想想，那都是在你的手中亲自做出的成绩，是你的成功，也是你们家人的成功。将他们带入是企业主人的角色。
3、针对部分人员的不同需求，侧面凸显公司将会做出的举动。这样的不同需求，当然是在平时才能收集的（需要平时做好需求调查）。如有的人员需要入党，告诉他企业将加强组织建设，将设立支部，并争取入党名额；有的人喜欢财会想要考证，或其他相应的培训等。表明企业将施行学习奖励。对自行学习并考取对本企业有用岗位的相关资格证明的可以进行费用补贴或提供学习机会等。当然还有其他的需求都可设法解决等，让他们能感恩企业，认可企业。
三、平时的留人工作
1、金钱财物留人。
现在的人，在需求方面，其实金钱作为一个求生的基本，也是一个留人的基本。但这往往是对于基于生存在企业的中下层人员。中下层人员基本都还是在为生活而工作，所以挣钱是第一位的。在这里不再多说，我记得在BOBO姐一个分享里说了一个沿海企业的留人文化，节气探亲接送，亲人来团聚接送，家人节气慰问信与红包感恩，开门迎员工红包，公司夫妻住宿，员工子女入学代办等手段，都能较好的解决员工后顾之忧，增加他们的留任可能性。
对于基层的核心岗位人才来说，待遇是考虑的首要因素。这些员工希望企业能给一个较高的收入，相对稳定的工作，这个时候还没表现出对企业的忠诚。待遇留人在于外部的竞争性和内部的公平性：相对于同行业其他公司来说，企业的薪酬水平具有竞争性，能够吸引人才；在企业内部，能够根据岗位的相对价值构建合理的薪酬结构，确保内部公平。一般员工决定是否进入企业取决于薪酬的竞争性，进入企业之后，内部公平性则成为员工关注的焦点，“只愿均不怨穷”讲的就是这个道理。
2、感情文化留人（摘自他人，共勉）。
在马斯洛的需求层次上我们也知道，当人的需求满足到一定的程度时，他们所在意的不再是基本的生存物质。而更多的是一种存在的价值体现。
有人提出“待遇留人、感情留人、事业留人”的观点，并得到了较高的认同。这个观点也正好体现马斯洛的需求层次论。这三个方面是递进的关系。对于企业所看重的高级管理人才来说，一般都已超出普通人的需求，而向更高的需求层面在发展。也就是尊重和自我实现。而“感情留人、事业留人”正是绝佳的一种契合。
处于企业中层的核心岗位人才当然也关注待遇，但感情和事业的因素越来越重要，甚至高于对待遇的重视程度。企业对这类人才的保留应该更多的从企业文化和打造事业平台的角度去创造一个提高人才稳定性的环境。很多中层都是在企业内部成长起来的，他们职业的起点和发展伴随着企业的成长，对企业有深厚的感情和较高的归属感。企业文化对他们有着深远的影响，如果企业营造了良好的企业氛围，对这类人才来说无疑具有巨大的吸引力。
而对于高层级人才来说，事业因素会排在第一的位置，企业的发展前景和经营理念往往影响到这些高层级人才的最终选择。“他们希望有更大的舞台，希望创造企业的是价值而不仅仅是利润，个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激，个人的价值已与企业的命运紧紧相关了”。而待遇因为已经到了一个高度，往往成为最不看重的一个因素了。
因此，企业在运用“待遇留人、感情留人、事业留人”还需要具体情况具体分析。
日本著名企业家岛川三曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化”。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个企业最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即企业和所有员工同甘苦、共命运的情感”。
在企业中高薪和职位总是有限的，留人关键还是靠感情。高薪即使留下了少部分的人，但也留不住他们的心。因此企业和员工关系，不仅表现在对员工提供金钱报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感，自豪感、受尊重感；以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。
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25楼 袁狐狸咩
受教了～蟹蟹
24楼 糊糊321
做人力，不仅做的是基础人事工作，更多拔高自己，站在公司经营层面，老板角度，战略思维处理问题，眼界开阔一点，对很多问题就想的开了，当自己的工作真正支撑公司业务发展，老板才会重视咱们做人力的，后续创新工作就会好推动一些。
23楼 豆宝妈妈
分析的相当的到位
22楼 鹧鸪斑
受教了，非常感谢
21楼 飘浮
学习了，谢谢
20楼 梦萦大唐
日本著名企业家岛川三曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化”。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个企业最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即企业和所有员工同甘苦、共命运的情感”。-----中国的私企都是没有日本的那种前瞻性，中国私企都是短视！！否则中国的HR行业就不会有那么的称呼“人事行政部”、“行政人事部”、“人事部”、“行政部”、“综合管理部”。。。。。。外企就是一个称呼----人力资源部。通过对HR的部门称呼就知道了我们HR的生活在水深火热之中了
w圈叉
@梦萦大唐：趋势不行，才给了你脱颖而出的机会。
糊糊321
@梦萦大唐：国内引入人力资源的时间，本就比较短，近代工业的发展本来落后于日本等外企，企业经营管理很多理念也要向外学习。所以在成长期的国内形势下，才需要咱们做人力的推动前行。
19楼 徐宁神采奕奕
考虑得特别全面。赞！
18楼 lzqlzq1155
各种可能都有，都值得尝试，
HR应去努力实施过程，去获得一些好结果
17楼 Muzzy
靠画饼子给员工充饥，总会有相看两不爽的那天
16楼 rosemary898
谢谢分享
15楼 beijinglinxi
员工决定离职，基本上是：1、看清楚公司的发展，感觉没有提升或发展空间；2、薪资待遇，好多公司老员工还没有新员工的工资低。因此用第一条说的外面难找工作什么的没有什么用，除非是混日子的。另外大部分公司的发展规划人事是不太清楚的，让人事部拿出公司画的大饼给员工谈判，也是不现实的。
易水宁
@beijinglinxi：同意
快乐天使99
@beijinglinxi：同意，说什么有人托关系想进来的话员工也不会相信，真这样也不会有很高的离职率了
初心璞玉
@beijinglinxi：同意观点，在深圳工作这么多年，见了很多半年一找工作，薪资翻倍的人，我了解的部分人员，都认为新入职员工的薪资比老员工高，每次跳槽薪资标准按照市场行情定位，真的不好做呀
14楼 明朝木木
感谢分享
13楼 chenfy
谢谢分享
12楼 美丽音符
学习了，感谢分享！
11楼 冯君瑞
实在！
10楼 luguang2004
受教了
9楼 雨天笨笨
靠谱！
8楼 teddyss
谢谢
7楼 人生处处均相逢
受教
6楼 北冥1112
人员流动，一两个人离职可能是年终奖的因素，公司的环境内部管理，小公司往往老板就代表了企业，员工离开是正常的，员工对企业的不满积累，根源在老板，普通员工的离开在与公司的稳定，优秀员工的离开，企业的质量！
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