从2016HR生存白皮书产生的联想

    认真下载并研读了个《2016年中国HR生存发展现状生存报告书》完整版。本人表示深以为然。各种数据可以说从我接触的层面都是相当符合现状的。我到2017年为止已经工作17年，从事HR14年，整个过程中我经历过事业单位改制企业、民企小企业、民营行业内龙头企业上市公司、民企创业型企业等。总的说来，算是“混在民企的HR工作者”。在这份报告中，提到的几个数据，是本人身有体会。

一、江苏省的薪酬在全国范围内还是算高。只是苏、锡、地区可能相比会比南京更高。在我当年从事HR专员及主管的时候，同级别的HR专员、主管薪酬就比苏州要低1/3，后来我跳槽到苏州企业位于南京的分公司，因为原本因为上市公司薪酬就会相对比民企更高，同时因为是总部在苏州的企业，虽然也是民营上市公司，但是因为上市公司的原因，经理岗位的薪酬会比南京略高1/3。

二、3-5年的HR是跳槽的黄金期。我经常在我的文章中提到，HR专员、主管级（此处的主管不是指TITLE叫主管，而是职责上就从事主管的职能，业绩表现更优秀、更专业的业务能手，同时可以在业务层面带领专员共事完成计划及行动的HR主管）若是在一家企业里时间呆太久了就极有可能会变成沙丁鱼。

当然，女性HR因为稳定或其他因素，在综合考虑到企业薪酬与劳动力付出在满足心理预期的情况下，就会有温床效应，基本上三年五年不动也是常有的事情。因此超过三年不动且在企业内也没有晋升机会的时候，基本上就会丧失掉很多工作激情。再想动的时候因为受行业及工作领域的局限，就会有一定的瓶颈，其他的模块已经落下或者别的行业也完全无法适应。因此，从这次的调查报告也可以看出3-5年确实是一个跳槽的黄金期（非总监层）。在这样的黄金期，因为工作经验积累，行业经验积累同时也体现了一定的忠诚度，企业是非常愿意接受这样的员工。

三、顺着第二条往下聊，总监及以上层级的HR反而不可能是3-5年是跳槽期了，会更求稳定性及发展性。只是我个人一直认为，在总监层的时候已经不是跳槽而是挑选行业来进行职业生涯规划了。因为从年度生存报告可以看出，不同行业的HR差异真的极大。咱们会发现，若你在年轻的时候超过5-8年以上都在一个行业呆着，那么你在升职时会很容易受到行业局限。再想往好的行业去跳槽或发展就极难有这样的机会。很简单嘛，你们看猎头公司发来的邀请，或者猎聘网展示的岗位，基本上招聘总监级的都要求“ XX行业经验XXX年”  都会有这条。因此 第二条与第三条是紧密相关的。在年轻的时候可以考虑选公司，但在到一定层级，在自己的能力已经提升的情况下，肯定会在未变成总监之前就要考虑自己未来的行业问题。而且从报告中可以解读到，现在更多的原来不被看好的行业在飞速的发展，比如礼品、物流及包装等甚至已经超越了金融、地产及互联网，【感谢马爸爸拉动了中国物流行业薪酬水平，也感谢自己每年为物流行业贡献那么多，/捂脸】

当然，我现在说这些不是让你们在经理层的时候一股脑的往某一个行业去跑， 而是应该学会分析未来的趋势发展、了解社会经济、政治等，这些都是到了经理层的HR不得不去学习的，否则自己的职业生涯都很难规划好。好的行业每年都在变化中，这就要求想要设计好自己职业生涯规划的HR在走向总监之前就考虑分析清楚未来自己的发展重点与方向。

四、基础人事的薪酬为什么涨不上去？因为该岗位的可替代性太强了。如今社会上都认为HR是入门很简单的一项工作。这话没错，可能无论你学什么的，只要不太笨，都可以从基础人事做起。所以在基层HR的层面 ，是不是科班并不太重要，再说如果放我那个年代，没几个科班出身，没有那么多人力资源专业。可是基础人事的可替代性太强了，也正是因为如此，你不是学HR的去转行做HR也是很容易，同时被别人替代当然也容易。HR做精很难，你要学的要了解的知识面可以说只能比别的岗位更多更专业更精。因此从薪酬上我们也能看出来，到了总监层或者 别的层，科班出身的HR更有优势，其实到不是真的如此。而是在样本数据中，做到总监层的更多的是科班出身的而已。如果不是，就要和我一样，我从学财务转到人力资源，从第一次考试开始到图书馆连续15天泡着，为了节省时间，只带着5块钱的葱油饼和一个大水壶进去，早8：30到晚5：30。因为我不算完全科班出身，所以我要付出的努力要比别人更多，做的更多才可以获得与别人一样的成绩。因为不想做基础人事，所以必须要去学习更多专业知识。

SO，总结这个小点，HR入门简单，做精深极难，如果是科班出身在前期看不出优势，但是后期，无论从学习的进度还是知识的体系化还是占了一点优势的，当然，非科班出身的比如我，咱们可以进修，我考了那么多试，不是为了考试而考试，都是为了学习。考试只是一个过程或者附带的，关键是去系统性了解并深入的学习。包括我后来学的MBA的课程，都是因为要更多更系统的学习管理知识。我建议先系统性的摸底了解HR的一些基础知识，再根据自己2年内的个人规划去重点抓学习，找准一个合适的而且是可能的发展方向。如果是非科班的在某种程度上是真的需要比科班的更努力进取，当然也是可以获得更优秀的成绩。不信你看现在好多大型企业的HRD、HRVP若是年纪在40岁上下的，也不一定都在本科都学人力资源，那时候的人力资源专业不像现在这么多，但是在后期都会去再继续学和进修。当然实操与体系化知识，两手抓两手都要硬。

五、关于HRBP的猜想。

在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多机构或”专家“都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。到处是"XXX课程”，XXX工具，中小企业的HR们个个趋之若鹜，不管合不合适，拿来先试试再说，，特别是那些外出学习过的老板，仿佛自己出去跑一圈回来不带点东西回企业就丢人，人家有OKR，咱们必须上，人家有360，咱们必须玩，人家有HRBP，咱们就要有。人人都想学习或实践这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻找新的工具与概念，默默的等下一个火热的工具出现。

HRBP就是其中一个标准的案例，HRBP大约也就5年前开始热，这几年就是白热化的程度。如今无论什么课程，无论什么“老师”、“专家” 只要一讨论业务转型问题就要开口HRBP，仿佛你不聊这个就LOW了，很多HR因此还认为只要是HRBP就可以成为一名优秀的HR。和房地产一样，我认为这是“HRBP泡沫化”。如今很多老板认为HRBP这个听起来高大上，被无数大企业在使用的是很牛逼的，于是就高薪挖HRBP，或者是有过这样经验的人待价而估，其实我想说HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。HRBP根本不是独立的存在，不是说你把人事部门单独的下放到业务部门去就叫BP了。HRBP只是三驾马车配套的一环。有BP的企业肯定也会考虑人力资源专家角色。当然，我说了，HR必须是和企业业务紧密结合，牢牢相扣，处处沟通。但不代表只要是一紧密结合，一牢牢相扣就叫BP了。但是反过来说，若企业专设了HRBP的岗，那么这个企业对于业务的重视度是极高的，如此薪酬相关也是必然。

我曾经在某人力资源公众号看到下面这段话，我收藏了【根据2016年HRGO对人力资源群体的调研显示，目前已超过25%的企业正在实践HRBP，55%的HR正准备或正学习HRBP，15%的HR还不知道HRBP到底是什么，只有5%的HR觉得HRBP现在还不适合目前所服务的企业。又从25%正在实践的HR们当中进行调研，发现仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标，剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受了。】

看一下标杆企业如何落地HRBP。

阿里巴巴的HR定义是组织的赋能者，华为HRBP定义为给予业务痛点的解决方案的设计和交付者；而马华腾的腾讯把HRBP定位为产品型HRBP，基于用户体验员工满意度去做HR产品设计的。而更多大型企业，比如制造业代表海尔，他们在2009-2010年之前就已经在尝试。而大部分互联网，尤其是移动互联网，是在2014、2015年开始做，这类型可以定位为经济实用型HRBP。更多的只能是深入支持业务的HR而已。

基于以上的原因，HRBP应该具备的基础能力包括但不限于：

1）深入了解企业业务，成为业务领导的左右手

2）组织协调能力极强，可以成为组织内部的平衡协调器

3）员工可信赖的非业务意见指导者

三、HRBP适合什么样的公司?仅仅代表个人观点

1、智力密集型的新型行业企业，对人才的依存度和重视度高，更在乎人力资本投资，典型如互联网和科技类行业。

2、市场化程度高的企业，行业竞争非常激烈，基于市场需要企业快速反应，反之，垄断型行业，能源、金融、地产等行业推行HRBP积极性不足。

3、业务多元化的企业，企业属于上升阶段，有矩阵组织结构，既有业务线，也有区域线，多线作战企业

四、不同的企业发展阶段，HRBP的“赋值”其实并不完全相同。

1、初创期企业，HRBP更合适快速反映，迅速帮助业务条线领导配合做好业务基础HR工作即可；

2、快速发展型企业，加大产品结构，扩大业务渠道，但也要开始加强内控的时期，HRBP需要做组织内部的整体平衡，业务条线与人力资源条线两手抓，两手都要硬；

3、成熟稳定型企业，HRBP则更多是站在人力资源角度为业务服务，同时也进行内部机制的传导者。

4、对于开始就是高素质型高智商型人才聚集企业，HRBP需要更多深入的与业务紧密结合，正确的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力；而不是业务部门下属或者说人力资源部门派出去的监测器，这是一个心态问题。我一直强调一句话，为什么会有BP这样的角色，就是业务是最重要的，没有业务，要你HR部门有啥用？如今不是过去的劳资科，管人，而是服务人，服务业务。

其实如今的HRBP其实并不能准确的说成一种岗位，而是一种管理方法，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更不是管理的目的，它就是一个管理的工具与方法而已，在这样的方法中，做HRBP的人就成了“工具”。

大家都知道战略伙伴型HRBP是在企业里最受欢迎的，那么各位小伙伴会问，如何才能做到所谓的战略伙伴？战略HRBP的达成与三方面因素有关：

一、个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；

二、岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；

三、HR的组织架构和预算。

这三项中，第一、二项影响较大，几乎可以说占到80%以上，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！（此处敲黑板!)  当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足“HRBP”的title。

成功的HRBP行为可归纳为三点：

1、能用业务的语言来阐述HR管理的问题。

譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

HRBP核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、人与管理的关系。”

好吧，也没啥逻辑关系的想到啥写了啥。絮絮叨叨一大堆，只是从这份《2016全国HR生存白皮书》联想到的。OK,还有什么想法，欢迎大家在贴子下面留言，我们共同讨论与探讨。