推荐 ​从HR专员到集团副总之路（五）这样做绩效管理才有效（实战干货、值得收藏）

（一）绩效已死，有事烧纸？

      有HR粉丝问我绩效管理是不是已经过时了？让我感到有些错愕，但仔细一想也的确近两年开始下坡之势。在流行阿米巴模式、合伙人机制、股权期权设计以及新的大薪酬概念之下，人力资源管理趋势越发强调是价值分享，更加强调人力资本的增值与兑现。 传统的绩效管理将人的贡献价值用冰冷的数据来量算，似乎慢慢开始变得不再受到青睐。特别是在北上广深一线的新型企业表现更加明显。

       我先不评判这个观点的对或错。 “存在即是合理”，它不由得我们主观意愿去忽视它。我尝试去理解这个现象。

绩效管理引入到中国的时间并不算长，这一二十多年的风靡刚好是在实体经济发展最快速的黄金时代。绩效管理不过是众多管理科学的分支，都是建立在西方工业革命以来规模化量产的科学理论基础上。

        我喜欢经济学，常常用经济学的许多理论观点来解释这个世界发展的一切现象。 作为所有经济学的老袓宗－亚当·斯密，他的著作《国富论》认为生产力创造价值，生产力是推动人类社会进步的最终力量。 在工业时代，先进的生产力体现为分工与机械化。 分工越细致，生产力越高且生产成本越低。机械化严格意义上讲也是一种分工极致的体现，只有在分工越加细致化的基础上，将所有工作化成最小单位、最简单，且可重复性。可用标准化的作业流程来提升效率与提高品质，而机械化正好是符合这个要求， 它能够将简单重复且标准化的工作做到极致且品质稳定。

       上面这段时有点扯远了，但我要表达的意思在里面。 绩效管理其实就是分工量产时代所演化出的观点， 将之前对机器产能的量化套用在人为价值上。仔细一想，放在生产制造型企业，对简单劳动力来说这是有些合理。 但对于高级管理或从事技术研发来讲，绩效方法都不足以完整的评价一个人真实价值。

        无论过往众多优秀的绩效考核工具如KPI关键指标、MBO目标管理、BSC平衡计分卡、360度绩效评估还是近年流行的OKR， 都有将人的价值用一种标准的方法来量化并计算出来的基本思维。但事实上，无论这种管理工具多么先进，都很难真正将人的价值通过冷冰冰的数据得到客观完整的体现。

（二）绩效管理与绩效考核

       有很多HR朋友在向我请教绩效管理的问题，常常抛出的是老师，我该怎么做？ 在不知你们企业的实际情况下，我给你任何建议都是废话。 在三茅网上，很多HR大伽们都有相关课程讲绩效管理与实施。 你可以好好学习下，但我建议你在实施绩效管理之前还是了解几个问题， 要做绩效管理的是谁？（老板、你自己、还是业务部门） 他想达到的目的是什么？ 他想到的目的跟绩效管理是否有必然的关系？ 千万别为做而做！

       我必须说明绩效管理与绩效考核的区别，绩效管理是由绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效反馈四个部份组成。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，但不是绩效管理的目的， 我认为绩效管理的最终目的是绩效改进。

（三）在A公司的绩效管理实施案例

      在A公司，刚过去的时候我本不想碰到绩效管理这个议题。 当时我的主心还是建立人才梯队， 以岗位胜任力模型为主线推动人才梯队建设。 但董事长W总很急迫要做， 没办法。 我得干啊，于是就大刀阔斧的干吧。 以下我会将我如何开展绩效管理的步骤列出来，可供大家学习参考。 

第一步： 了解老板对绩效管理的意图与目标

      在A公司，前面几个系列文章里我有讲过。 主要的问题是面临新的行业发展态势、客户需求、政策规范之下， 企业的经营模式要从传统的低价、客情关系、政商垄断等优势逐渐转向以提供更优质的产品、更专业的服务、以方案化代替单一产品， 以作物营养概念代替作物防治概念。 要实现这些战略意图，公司需要更加优秀专业的人才，而现在的许多老员工跟不上企业的发展。 所以很明显老板的意图是想通过绩效考核达成以下目标：

1、通过绩效考核，踢除掉不合适且无法跟上的员工。

2、形成大家的危机，促进大家积极向上的自我成长动力。

3、通过考核凝聚大家的共同目标，踢除那些明显不认同公司战略目标的顽固派。

4、提升业绩（就跟系列四中讲的那样，被我影响后说服了，否决了这条期望。）

第二步：全面评估公司当前的绩效管理实施环境

      造成绩效管理失败的原因很多，但真正归纳总结起来就那么几条。传统绩效管理方法实施是有一定门槛的，比如形成绩效习惯或竞争文化、清晰的业务流程、相对稳定的组织架构、明确的部门与个人职责。这就要求你所在的企业底子不能太差，比如本来人员流失率就高、内部工作职责混乱、没有流程、大家做事斤斤计较更不用谈优良的竞争文化了。 这样的企业做绩效管理那等于给虚弱的病人再补一刀，直接上路了。评估企业的绩效管理实施环境主要有以下：

1、了解团队之前有无实施过绩效考核或者有良性竞争氛围？

2、了解有无清晰的业务流程，且流程是在被执行中。

3、了解组织架构是否稳定，且在实施中。

4、了解各级组织从事业中心到部门再到个人是否有明确的工作职责。

A公司发展了二十几年，再加之前面有多任人力资源总监打下了许多基数，所以基本上讲内部实施绩效管理的环境还是具备的。

第三步：制定绩效实施的计划

       A公司的绩效管理，我设计为总体以绩效辅导为主，全力配合岗位胜任力为基础的人才梯队建设来贯穿整体人力资源战略实施。（在我另一篇文章《从HR专员到集团副总之路（二）谈人力资源规划》中有明确提到。） 所以我的绩效管理思路是重辅导、轻考核。 重过程、轻结果， 重价值导向、轻行为管控。

      为了更加具体让大家知道我的实施，我简单总结点做法给大家参考学习：

1、先从总部各销售中心组开始，再到周边做得优秀的分公司。考核周期最小单位为月度。 前三个月实施考核不跟工资奖金挂钩，但会进行全公司公布排名。对于排名在前的，公司会额外进行奖励。

2、总监以及以上的岗位暂不实施绩效考核，但是会有半年一次的个人工作目标总结会，这个会跟自己的是否继续留任相关。其实压力还更大！

3、对于职能性部门的考核，用KPI考核整个部门， 再用MBO目标管理考核每个人。部门的指标权重占60%，个人占40% 。其目的是加强团队凝聚力。

第四步：设立公司考核委员会与运作流程

      任何要想将绩效管理体系推行成功，绝对不是人力资源部门一个部门可以完成了。需要协调的各部门与事务非常多。 如前期各项绩效计划的一一沟通商定、绩效目标的制订、考核流程、考核指标的设置、考核数据的统计与收集、考核后的反馈与评估，每一项工作都需要各部门的参与跟配合。 

       我过往的做法通常是成立一个跨部门组织来统一协调，于是成立了公司考核委员会，考核委员会是由公司各业务部门负责人共同组成，各委员均有对考核机制的建立、考核流程的建立、考核指标的合理性有发言权并最终有表决权。 而真正执行考核的相关具体事项为考核组， 当然考核组“常务考核专员”是以人力资源部成员。 但会加入各分公司的“非常务考核专员”，考核组是对考核委员会负责的。

1、 设定考核委员会的职能、分功、运作规则。

2、 设定考核组的职能与独立工作权限。

3、 设定绩效管理与绩效考核的制度与流程。

4、 设定考核委员会日常议事规则、表决程序、裁决程序。

5、 设定员工对考核结果的申诉机制。

6、 设定对重大考核结果争议的处置程序。

       将绩效管理的主导权从人力资源部交出来，放到公司考核委员会后，人力资源部不会成为众失之的， 表面上看拱手让人了。实际上来讲，更加可行。 （在文章结束有放几张关于考核委员会的相关职能说明图片）

       我设计的考核委员会名誉主席副主席都是董事长、总经理。 而我自己为执行长。 由于W总个人太强势，有时对有争议性的话题有强烈的个人意向，常常造成大家不能民主讨论，我为此将自己执行长权利设置为对于主席有裁决的事项，我可以从人力资源专业角度来判断，认为可能有重大不合理的时候，有权行使一次否决权。 我否决后会再次交到考核委员会讨论， 如果讨论还是以多数通过则否决无效。 如果多数不通过则否决生效，由各委员重新提出意见讨论， 当然再次有争议后交给主席裁决后，我没有否决权了。 对一件事情我只有一次否决权。 

       很有趣的是， 由于这个设计的确发挥了一定制约的作用，W总自己很感兴趣， 并决定适用于公司所有决策， 凡是对政策性决策， 各专业领域的最高负责人都有一次否决权。

第五步：实施效果评估与改进

       在A公司实施绩效管理，在初期规划中是每三个月为一个阶段， 每个阶段考核委员会为进行一次全面审视评估绩效管理阶段性成果。 但前面两个季度的阶段评估，由于我个人锋芒太盛， 而且实施看起来效果不错，做法也让公司全体人员耳目一新。 对我几乎无法评估，还是我自己写了一篇阶段性绩效管理成果报告， 大家没有任何意见。

有时，我想想在这个领域我变得成了自己的独裁王国，靠自己监督自己了！ 这绝对不是一件好事。 然后我主动与老板进行了汇报。 将这个阶段成果与自己当初计划进行了对比，的确有很大出入，远远超出了当初的进度。 W总倒是一笑了，说他只看三点， 一公司从上到下目标更明确了，方向更统一了。  二是走了三分之一的“负资产”员工。 三是这几个月回款效率高了，多回了800万。  

       其实说真的，我都感到有些意外，特别是回款多了800万是我当初想都没想到的意外收获， 后来了解到原因在于我重视过程产生了良好的效果。 过程考核很注重时效性，比如任何工作申请审批不得超4小时，如有特殊情况须对申请人说明情况。但最长不提超24工作小时。 各类计划时间内的工作不得拖延，拖延是按小时进行计算，会列入个人拖延时间表里，全公司排名，拖拉的人自己都会感到羞耻。 后期更是以执行力差为胜任力评估中很重要的考量指标。 在之前没有强调执行力的文化里，回款拖延是常有的事，财务追问总有大堆借口， 现在不仅财务追问，他的上级、他的团队成员都会追问。

         由于我的绩效管理思想，是以重视过程强过重视结果。 所以关注员工在追求目标的过程中是如何完成的，成为我设计考核指标与考核方法最重要的考量点。 但同时我追求价值而非行为管控。 当过程中太过框框条条限制了员工创造价值的时候，我会宁愿舍弃这些过程管理。 所以整部绩效考核指标， 有三大本共180条， 但这些我只做加法。 对于违返价值方面的行为，我会做减法。 员工工作拖延、目标感不强等就是违反价值系列， 扣分就会很严重。  

       最后回应本文最开始，绩效管理体系现在死了吗？ 我认为没有。 在人力资本创值越来越盛行的今天，绩效管理体系的思路可能要跟着与时俱进，过往单纯追求结果与利润相关的绩效管理方式已经不适应今天的发展了。以创造价值为主导的人力资本时代已经到来，绩效管理未来的新生态是什么，我现在还不能预估。但我试着整理如下：

一、从关注利润结果到关注员工创造价值的过程。

二、从关注绩效考核转为关注绩效辅导。

三、从关注绩效结果运用到分配上转向将绩效结果运用到绩效改进上。