从上述案例来看,公司承受败诉的结果可想而知。 许多公司都希望通过绩效考核来改善员工业绩,提升公司效益,这种想法其实是好的,但是在实际操作中,必须非常重视整个绩效体系的客观性与完善性。 1、对于绩效考核方式的选择,除了个别岗位指标确实难以完全量化的,应尽量考虑设定可以量化的、努努力可以达到的指标。指标的数量不宜太多,4-7个比较合适。如果考虑定性指标,定性指标的权重最好不要超过考核总分的20%。 2、考核应尽量公平、公开、公正进行,要注重过程的控制与参考数据的搜集,使得考有依据,据必真实。考核指标的统计方法、计算方式必须先明确清楚,不同的算法,结果千差万别,最后往往达不到预期的效果。 3、绩效考核不是人力资源部门单兵作战就能推行下去的,而是要充分动员生产、业务部门参与进来,让生产、业务部门的主管都成为绩效考核的专家与裁判,人力资源给予指导与监督,相得益彰,方能不断进步。同时,在绩效推行过程中,可以多组织一些绩效考核交流会,邀请那些做的好的部门分享他们的先进经验,也可以邀请公司领导参与点评与强调。 4、考核结果出来之后一定要做以下几件事情:a/对被考核者进行考核面谈,了解近期工作、生活情况,告知考核结果,分析原因,共同探讨改善对策,并制定改善计划。b/考核结果一定要进行公示,公示期间员工有异议的,应设置申诉通道,可以先由部门内部处理,内部处理不公,可由人资部递交考评委员会裁决。c/考核结果要积极运用,与奖金、晋升、加薪挂钩,但是在绩效考核方案实施前,必须与所有被考核人签订书面协议,以规避风险。 5、绩效考核不是想做就能做的,应该注重绩效文化的打造与沉淀,只有全员知悉,了解,认同,自觉执行,方能减少阻力,修成正果。 以上,希望对各位HR同仁有所参考,谢谢。
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