当年从外企出来后进的第一家私企也是典型的家族式企业,元老多是老板的亲朋好友,习惯和爱好就是他们管理各自“一亩三分地”的依据,前几任职业经理人留下的制度要么是“草案”,要么是摆设。老板对这些元老们是既依赖他们“干活”,又不满意他们的“不求上进”,对我们这些“空降兵”则是既要求能从根本上改变现状,又不肯让我们大刀阔斧地搞改革,原因是“得罪了这些功臣元老影响公司正常运转不说,也让做老板的落下过河拆桥的骂名”。简单说就是老板既希望职业经理人用专业的知识、技能和经验理顺基本的管理,又对职业经理人不够信任和支持。 经历了短暂的困惑后,还是要冷静下来找思路,想办法。先是通过细心的观察,深入基层员工了解情况,找元老们分别聆听他们的高论或想法,认真分析“改革派”和“保守派”的理由和真实诉求,整理出了表象的问题,分析出了问题的症结,预估出来应对的思路和可能付出的代价。带着问题、成因、解决的建议去找老板汇报,听取他的意见。 老板先肯定发现的问题和对问题的分析,甚至还告诉了更多的问题,对建议则是说容他考虑后再定。我知道建议可能不合他的心意,就提出先听听他的想法。他就提出行业有特色,改革要渐进的意见。 弄明白了老板的心思后,就只能转变方向,从上层设计推进改成细枝末节着手了。再拿出“先从大家意见分歧小,普遍待提高的考勤制度、加班制度着手,小步慢跑,做出成绩,融入他们的圈子,赢得尊重和信任”的方案找老板谈,他就欣然同意了。 用了两年多的时间,我们在基本上没有对元老们动刀的前提下,引进和提拔了一批有思路、有责任、求上进的年青基层干部,建立和推行了各类人力资源基础类管理制度,企业的规模、产值、效益、管理水平也有了明显的提升和改善。 我对在这一时期的工作总结是,不要把保守的元老们当敌人,更不要用职业经理人的标准去衡量和要求他们,融入他们摸清底细和他们的真实想法。形成自己的思路后找老板拍板,取得老板的支持后才能推行你的方案。要学会在特定的圈子内部找“盟友”,利用好他们去推销你的方案(当然要说成是老板的意思)。先从阻力小的细节处着手,做出成绩立下脚,一步一步推行,从量变的积累完成质变的转换,不能反转过来急于求成。
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