今天没什么事情，写一篇分享吧，当做和许久没见的朋友们打个招呼，拜个晚年。
这个案例以华为开篇，我觉得值得大家思考的点有这么几个
1）华为以奋斗者为本，那么多奋斗者，谁是核心员工？我估计剔除谁，都会有问题。
2）华为作为龙头企业，员工肯定是各大公司挖角的对象。泄密是常态，利益才是根本，如果我们从利益出发，会不会有另外一个天地。
3）回到咱们工作中的普通企业，努力的员工离职了跑到了竞争对手那里，我们才认为是核心员工，其他的时候呢？
网传这些离职的员工去了乐视、酷派，但华为的内部通告没有说明去向，只在内部通报说已经批捕，目的只是为了威慑一下其他人，其实针对于这类员工，很多我们认为有效的管控方法，其实是无效的，因为忽略了人性。
当华为的文化是以奋斗者为本时，我就认为有问题，当得知他们还有强制退休这一条的时候，今天的话题其实很正常了。
员工工作为了什么？
核心员工的定位是什么？白话就是重要的员工，根据企业不同的发展阶段，核心员工也会产生变化，一个好的员工关系经理，会有能力区分出来的，对于技术起家的公司来说，哪些技术是具备竞争力的？哪些技术是过时的？说的更直白一点，技术类的公司，要发展，离不开挖角这招，要不怎么会有猎头这样的公司，只不过不适合在桌面上说罢了。
所以，你首先要做的是，先区分出来哪些人员是重要的，咱们先讨论技术类的人才；
重要的人才要储备，这是我们人力常主张的观点，其实是不正确的，重要的人才一定要使用。当你认为这个人具备储备实力的时候，一定要给项目给他，多关注于他，或者一个大项目分成若干的小项目，让重要人才带储备人才，同时要保证项目中人员的轮换。一般好的企业有很多项目，并不是每个项目都能成为产品，项目有的时候要去等待市场，有的时候要留住重要的员工。有的时候是要锻炼人，一旦重要的项目开发完，开发者要马上进入新的项目中，用储备的人去维护重要的项目。
很多HR说核心人才不分享经验，储备人员成长不起来，其实是你选择的储备人员不合格。一个合适的储备人员，要具备发现问题的能力，积累解决问题的能力，甚至和重要人员成为师徒、朋友关系的能力，别人乐意教你帮助你，也是能力。关注储备岗位的成长，是HR重要的工作之一。
其次，我们到底用什么留住人才或者说重要员工
很多HR都认为用钱来留住，是最靠谱的事情，马云不是说了吗，离职的员工，要么钱没到位，要么心不痛快，能这么说的，都是不差钱的企业，但即便像华为这样，人也离职了不是吗？你说他们心里不痛快了吗？大部分情况是，当事人也说不出来，就是不痛快，按照马斯洛的需求理论，人在满足了基本需求以后，都会追求认可和自我实现，这就是我们做员工关系工作的价值所在，很多人在满足了基本需求后，差不多的他人认可就行了，只有少数人，才会追求更大的自我实现，而这种自我实现，是企业给不了的，所以问题基本上产生于这里。
一个想实现自身价值的人，偏偏公司的平台给不了机会，而恰恰竞争对手能给，这类人离职跑到竞争对手那里，要么不成功，要么大成功，就是两个极端，作为hr，要有一个相对准确的判断。因为不成功，对于企业就是损失点信息，成功的并成为你的对手，对企业的损失是非常大的。
怎么判断出来这类人，作为hr，一定要和他们成为关系好的人，平时多说工作，多说思想，你会观察出他们思维的进步速程度，他们也会在沟通中，透出自己不成熟的想法或者机会（很多公司的招聘高手，挖角的时候，先给目标画一张大饼，这张大饼，有严密的逻辑结构，而且都合情合理，风投听了都会敢兴趣的，只有他自己知道是怎么回事），因为他自己很难确定迈出这一步的风险，需要很多人给他参谋，这个时候，忠于企业的道理已经行不通了，他认为是自己需要一个机会。有能力的人，永远的是看重自己的机会有多大，这个机会要大于忠于企业的价值就行。
说一个三国演义里的一段
当吕布不得志的时候，是董卓给的机会天下扬名，如果董卓会知人用人的话，自己就不会是那个下场，白门楼前，当曹操看着被捉乞降的吕布，心里在想什么？只要用得好， 利于自己称霸天下，用不好，养虎为患，但曹操决定杀，是因为吕布已经不是当初寻找机会的打工者了，而是已经尝到独霸一方好处的老板了，所以借着刘备的口杀了吕布。
这则故事说明了什么？不同的阶段，人才的需求是不同的，可用的程度也是不同的，在事情没有恶化的时候，选择好时机去做。所以、我们动用法律，可能能威慑了一部分人，但真正威慑不了的，就是真的有实力的人，不要把他们变成竞争对手。
解决的方法是：把这些人变成合作伙伴
公司要在HR的参与下，建立新的机制，比如成立个公司，拨点钱让他们做，甚至找一些风投公司评估一下他们的项目，行的项目公司就和风投公司一起投钱，不行的项目或者需要时间的项目，你就完全转给风投公司，因为你不找，他也会找，竞争对手也会找他，但在这个过程中，他会重新评估自己的项目，也会对你真心认可，说不定，你们就擦出其他的火花，你要记住，有能力的人都有自己的价值观，你敬我一尺，我必还你一丈，没能力的人，也成长不起来，有才无德的人，竞争对手挖走，对你来说，是个好事。
当然，如果你就是个不大不小的公司，过多的内控机制会制约发展的，最好的办法是和重要的员工一起成长，和员工分享共同的胜利果实，比如股权激励（其实激励的作用不大，分享成果的价值会更大），当果实不够了，或者人有了更高的追求的时候，要果断分开，成立新的公司。
有能力的人离开，找到新的平台，目的是为了实现自己的目标，而不是和企业对着干，所以，在和这类人沟通时候，要不断的灌输这类理念，你有本事可以和公司谈，公司也会协助你成长，所以他和竞争对手沟通的时候，肯定会是要权衡的，只要能权衡，我们就有机会不让事情恶化下去。
当然，更多的小公司，没什么发展，也认为自己的那点经验和资料是宝贵的，不希望别人知道。所以要求HR做好这类的工作，你就弄点制度啊，竞业协议啊报给老板就行，放心，这类公司的人，出去就发现自己的能力不足，说不定回来的时候，带回来更好的经验给你呢。
最后，我坚信一句话，是金子总要发光的，你不给发光的机会，别人就会给，现在，有能力且努力的人，已经成为稀缺资源了，我们做HR的，就要发挥这些资源的价值。而不是让这些资源埋没。
上榜得茅豆
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40楼 leialong
字字珠玑！！
39楼 小山0707
谢谢分享！
38楼 龙行天下shaq
员工离职：要么薪不爽，要么心不爽，最近我也在分析公司人员离职原因和去向，反思自己的工作。
37楼 沈傲妍
大概总结一下：
核心员工离职问题
首先 找离职原因：从公司本身而言，一方面是以技术为核心竞争力的公司特征，二是做到龙头老大的地位，三是对员工的需求和关怀满足不够，说到底是文化的问题
其次：从员工个人而言，为什么要离职，按照马斯洛需求层次理论，人们不只是有基本生存需要的需求，钱不是一切，有可能是钱给的不够，但更重要的原因可能是员工干的不爽，没有动力，没有成就感，没有获得成长的机会和平台。
最后从人力资源部找问题：人才需要储备，但储备不等于可以完全弥补核心人才流失的问题，一方面，要明确核心人才是谁，另一方面，做好沟通协调，了解最本质，最真实的需求。对于储备人才不是存着，而是要拿出来用，拿出来练，一个人再有能力，不实践，不锻炼，如何获得成长？
谢谢分享~
36楼 hklte_hr
谢谢分享！
35楼 3茅NN
好，即刻关注
34楼 悦希世界
有能力而且努力的人就是资源值得我们花心思留下他们
leialong
@悦希世界：还有个条件：和公司一条心的员工。
33楼 籽遇薇晨
说得好！谢谢分享~
32楼 晚霞美
学习了，谢谢分享！
31楼 徐渤bobo
#赞赏# 写的好。就是感觉没有标题，都连一起。但内容很赞啊。
30楼 豆子1
不赞同招聘高手擅长画饼这个概念，画的饼太大与实际差距太大，其实是影响员工稳定度的，特别是小公司如果这样做基本就是误人误己。
29楼 304170442
学习了，谢谢分享!
28楼 304170442
学习了，谢谢分享!
27楼 3wsok
学习了，谢谢分享!
26楼 于于
有能力且努力的人，已经成为稀缺资源了
25楼 微晴的天
观点新颖，文锋犀利，一语中的，特别适合中小公司类似俺这样的hr从业者学习借鉴
24楼 angelhxsh
谢谢分享，很实用
23楼 voila
最喜欢看长风的文章了 每章必看
22楼 快乐有价
上次网传华为最少年终奖10万以上，我侄女婿在华为，我妈药房好几个客户老公在华为，一说，都说，吹吧！10万，怎么可能，我妈问那个女的，你老公不是还是经理，都拿不到？我想人家应该不需要掩饰什么。
而且还听到说，现在是都不好意思下班，混都要混到很晚才回家，企业文化如此。我有时候在想，也许现在是它的上升期，未来就说不定了，这样狼性的文化，不见得就是对的好的。所以出现上面的事，我觉得点评的很好呀，离职时没有签竞业限制吗？如果有，又如何把核心技术可以植入后面的东家？
要求全身心的投入还需要相应价值的给予，有时候人心是很复杂的东西，但是物质基础是谁都回避不了的。
陌上初薰
@快乐有价：那只能说要么他们不是华为的，要么就是合作方的，要么就是职级太低
21楼 wenzhuozhuo07
有能力的人，永远的是看重自己的机会有多大，这个机会要大于忠于企业的价值就行。
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