定计划、分任务、需勤恳、严执行

作者秉骏哥李志勇更新于：2017-02-12 22:35 18188

内容来自 2017-02-14 打卡话题

　　我所在的单位是一家生产调味品的民营企业，大概有1000人左右，公司领导一直都很重视人才培养和发展，2016年底还成立了自己的企业大学。临近春节放假的时候，公司公布了2017年的人事任命，原本隶属于人力资源部门的培训科单独作为一个部门（培训发展部），公司董事长兼任培训学院院长，与此同时，我也获得了晋升（培训发展部主管），还在原人力资源部挑了2个同事和我一起做培训。
　　基本上，很多事情都需要我和2位伙伴共同承担，之前做培训专员的时候，我主要是针对不同层级、职能人员做培训方案的设计、落地，还有培训过程的跟踪和培训效果的评估反馈。现在突然获得提升，感觉苦尽甘来的同时，也对未来的工作产生了隐忧：
　　1、我对公司的整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维；
　　2、团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过培训，我也不知道怎么带；
　　3、不希望公司后期引入空降兵来管理培训，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。
　　工作五年了，加入三茅两年多，第一次提问，盼望可以得到各位大咖的细心指导，晋升为培训主管后，怎么才能做出成绩？

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楼主的担心正如他自己所隐忧的第1点一样“思路不清晰，缺战略思维”，如果能够得到有效解决，第2、3点的隐忧就迎刃而解了。从业绩产出的逻辑顺序和事情的重要性来看，楼主可以在新岗位上开展如下一些工作：

思路/思维用计划呈现

楼主提升为培训发展部主管后，认为自己思路不清晰，而且缺乏战略思维，这怎么办？想无限接近于老板的思路和思维，但这种愿望和理想只能靠踏实的工作、无数次的思路/思维碰撞，找出自己的差距、仔细分析原因并不断调整自己的思维角度/高度，用条理化、逻辑性强的文件来体现自己的思路。

说那么多，其实就是工作培训，可以有：培训发展部的工作职责、各工作流程、发展目标、管理规定、短中长期计划、月度计划等，任何一个计划的子内容、小项目，都应当用5W2H的量化表格呈现出来，送给直接上级审核，最终经老板审核批准。这些计划、制度的多次审核、修改过程，就是楼主向上级、老板的思路、思维进行交流、思索、学习并无限接近的过程，同时，也是上级、老板考察检验楼主胜任此岗位与否的途径之一。

积极开动脑筋的人，会紧紧抓住与上级、老板交流或意见碰撞的每一次机会，从而寻找自己存在差距的真正原因，主要就是自己的思维不够全局性。而不愿意动脑筋或认为自己天生就比上级、老板差的人，是不善于抓住这些交流的机会，白白的把这些机会从自己眼前放走。

上级、老板都不是天生的那些清晰思路或战略思维，他们也是经过无数次的深夜思索，无数次与同事、同行交流或痛苦抉择的结果，只要坚持一定要成功，并将成功分解成无数个小的目标，然后一个个、一步步去实现它们，量变终会成为质量，员工与可能成为未来的老板。

以上内容，如果均能以老板批准、认可的计划呈现出来，楼主的思路自己就清晰了，战略思维也基本具备了。

实战中带领团队

有自己的工作任务、工作计划，就不难分解给下属，即根据他们的经验、特长来分工，与楼主一起分摊那些工作计划，大家团结一致，以完成这些工作计划、任务为目标。

目标可以分解到季、月、周，有了每天、每周、每月的工作目标，自然就需要安排下属完成的时间、地点、标准、数量、费用等；下属尽力后不能搞定的，下属应及时汇报楼主，楼主需及时协调和妥善处理；如果下属不愿意去搞定，楼主就要及时介入，分析原因，帮助下属搞定；如果下属仍然我行我素，视公司规定及楼主于不顾，楼主就要动用公司规定，给予严肃处理，直至解除下属的劳动合同；如果下属理解力、培训力、配合度等不够，就需要楼主给予他们培训，可以是楼主亲自培训，也可以是请求外训，还可以是申请上级给予他们培训；下属的工作心态、方法、过程、结果等如何，需要楼主给予绩效管理；下属有什么身心、思想、家庭等开心或不开心的事，一旦对完成工作产生了负面影响，楼主都应及时介入和对症下药。

他们原来没有做过培训，如果时间再倒退回去多一些，相信楼主自己也没有做过培训，但现在怎么做得还有点心得了。一点点教他们吧，从制度流程学习、摸仿培训、演练培训、实战培训等一步步让他们逐渐走上培训及培训管理之路。

总之，带领“一张白纸”的下属，需要随时站在他们的角度来思考，以部门工作任务的要求出发，缺什么学什么，学什么就用什么，在学中干，在干中学，只有这样，带出来的下属才是能战、善战、胜战的。

来请进并走出去

自我感觉良好式的工作作风是有害的，楼主可以与其他拥有企业大学的单位同行，主动进行交流沟通，可以请有相当经验的他们进公司来进行讲座、考察，分享他们在企业大学、培训发展过程中的经验教训、酸甜苦辣，同时，可以有针对性的到其他同行去考察、学习、交流，认为对方做得合理并产生了一定效益的培训管理方法，可以变通后在公司实施，当然需事先征得老板的同意。若能开启创新的大门，也可以在交流学习的基础上，大胆提出培训管理的创新思路，经过利弊讨论、费用核算后，经老板批准后，可以勇敢实施。

感谢开明的老板

成立培训发展部后，老板并没有空降，而是提升了楼主，还转来两位从来没有做过培训的来协助楼主，如果是其他老板，恐怕不会这样做，就可能从外面找和尚来念培训管理的经了。

不辜负老板的期望，不能只停留在口头上，需要落实在一件件的烦事、杂事上，体现在踏实、勤恳、思索、创新、业绩的过程与结果中，感觉到员工综合能力、从业心态较大改善，产品质量、数量、售后服务有一定提高，各种退货、返工、返修、投诉等事件明显减少，多数员工和管理人员认为培训发展部和企业大学“有进步、不错”等。

总之，明职责、理计划、严管理、抓培训、须勤恳、重执行，新岗位方能快出稳出新业绩。

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