在无为处有所作为

作者诗酒年华 2017-02-10 09:15 29488

在无为处有所作为

——从留住核心员工到管理核心团队

　　在我看来，HR对核心员工的离职完全束手无策，主要原因是二者在企业的地位完全不对等。核心员工所拥有的技术、能力和资源具有稀缺性，是企业竞争力的主要来源，因此他们拥有直接喊话老板的砝码。

　　但这并不意味着面对核心员工离职带来的风险，HR只能坐视不管。相反，如果方向清晰，方法得当，并且能够克服艰难，此处可大有作为。

　　（一）HR为何无为？

在无为处有所作为

　　俗话说：天要下雨，娘要嫁人。

　　HR说：核心员工要离职。

　　共性是这两件事几乎都不可逆转。核心员工要离职，HR用上三头六臂，使出七十二般功夫，也很难有丝毫成绩。他们根本不鸟你！只与高管乃至老板沟通，其他人请退避三舍。为什么？回答这个问题之前，我们先对“核心员工”的界定和特征达成共识。

　　1.核心员工是谁？

　　这很简单，我们都知道有这么三类人：一是拥有较高专业技术的人，例如互联网公司的高级程序员和技术密集型企业的高级技术员，再例如掌握核心技术的创业元老；二是掌握广泛外部关系的人，例如手持大量优质客户的客户经理、与上游供应商有密切联系的采购负责人、关键的政府联系人；三是具有较强管理能力的人，例如优秀的职业经理人。

　　2.核心员工有什么特征？

　　由于他们具备上述重要技术、能力或掌握了关键资源，因此首要特征是不可替代。不可替代的原因各异，例如技能难以习得，资源难以被他人获取，也就是说难以模仿或难以复制。这少数人凭借其能力和资源，创造了极大的价值，带来丰厚利润，远远超过人均水平。这类人的大多数都追求自我实现，在某些方面具有献身精神，具有高度的职业忠诚度；此外，他们与平庸者划开界限，有较高的自我预期。

　　核心人员的技术、能力和资源构成了企业核心竞争力的三大来源。而竞争力归属于战略层，战略归口在决策层。据此，核心员工的离职乃至日常管理都非同寻常，普普通通的HR并没有调动更多资源的权力，以及能力。

　　（二）HR怎样作为？

　　范仲淹说：居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。

　　HR扪心自问：面对核心员工离职带来的风险，如何能够坐视不管？

　　具有职业操守的HR面对这种情况，依然会选择迎难而上。要想避免无畏的付出，就需要了解有哪些风险。

　　3.核心员工离职有什么风险？

　　大体上有几种，层次由浅入深。一是关键岗位的空缺，时间长、影响大；二是新增加的招聘成本、培训成本，如果招到的人不合适，成本会翻倍；三是商业机密泄露，比如客户资源流失，比如新技术被复制；四是竞争力下降甚至消失，这个是核心员工跳槽到竞争对手公司后可能出现的最坏情形。

　　4.怎么管控核心员工离职的风险？

　　关键岗位空缺：需要有后备人才或准核心员工，可以及时补充上来。

　　新增招聘培训成本：只要有流失就不可避免，但如果做到上一条，可以降低新增的成本。

　　商业机密泄露：双方缔结心理契约，公司尽量留住核心员工，可以在很大程度上避免商业机密泄露；签订法律契约，被泄露以后就能得到法律保护。

　　竞争力下降或消失：这是关键的关键，一是不要把鸡蛋放在一个篮子里，也就是培养一批而不是一两个核心员工，二是把竞争力从人身上转化成企业的基因。

　　究竟应该怎么管控核心员工离职的风险？合并上述各条，我有三个建议，要兼用，而不是选择性使用：

　　4.1法律自保：此乃下策

　　关于竞业限制、保密要求和违约责任，双方签订法律文件，或作为劳动合同的个别条款，或单独签订协议书。（本人不擅长，此处不叙述。）

　　4.2留住个人：此乃中策

　　用普通的方法只能留住普通人，要留住核心员工得针对他们的特性。前文已分析：

　　（1）他们创造了超额价值，请给予超额报酬。任何组织都要论功行赏，现代企业中劳资双方以经济利益为纽带，应该更公平，而不是更平均。需要提醒的是，报酬的方式多种多样，要采取最适当的，比如股权激励就很适合核心人员。

　　（2）他们自我预期更高，请给予发展空间。报酬是必须的，此外还要给予超出他们预期的，例如荣誉、职位等。只有超出期望，才能获得意外的满意，缔结更优质的心理契约。

　　（3）他们追求自我实现，请给予实现机会。他们大多自带动力，必须要你逼着就会很努力，他们比其他人更像证明自己有价值，多发掘这些机会，让他们和企业一起持续成长，例如授予代言人或成为员工教练。

　　4.3备份团队：此乃上策

　　（1）培养一批人，而不是一个人。企业的核心员工数量越少，危险系数就最高，一旦这几个人离职，可能会带来毁灭性灾难。所以要培养核心团队，不要只寻找个别核心人员。这就是“不把鸡蛋放在同一个篮子”。

　　（2）转化竞争力，成为企业基因。如果核心员工是营销高手，那就把他的营销能力转化成若干个可见的营销知识和技能；如果核心员工是技术专家，那就把他的技术能力转化成若干个可见的操作步骤和注意事项。意思是把那些公认为抽象的、不可复制的能力拆解成完全可以训练的执行方法，固化成果后在内部进行传播，把这种竞争力锤炼成企业的基因。

　　所谓备份团队，就是培养更多的核心员工。有人认为80/20定律注定只有20%的核心，但心理学家K.AndersEricsson在《刻意练习》中说，专家级水平是逐渐地练出来的，而有效进步的关键在于找到一系列的小任务让受训者按顺序完成。

　　当公司拥有一个核心团队的时候，个别人的离职就不再是洪水猛兽。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

480个Excel函数神技巧，让你工作效率翻倍！(建议收藏)π

众所周知，做HR的每天都需要做大量的数据登记，而且这些工作都需要非常严谨，不管是招聘、入职、培训、升职加薪、离职等，都需要做好记录，以便后期查询的同时，并留下文件版证据。三茅君认为最怕扯皮的岗位就是人...

2024-07-01 09:18

全部评论(14) 我参与的评论

10楼奔奔小窝

学习了，谢谢大神分享

2017-02-11 13:46:21 回复赞(0)

9楼 304170442

学习了，谢谢分享!

2017-02-10 11:59:27 回复赞(0)

8楼 Alice王老师

谢谢分享，图文并茂，清晰实用，赞

2017-02-10 11:18:05 回复赞(0)

7楼 maomaohen

y谢谢分享

2017-02-10 10:36:27 回复赞(0)

6楼 3wsok

学习了，谢谢分享!

2017-02-10 10:31:26 回复赞(0)

5楼清风明月广大

老师文笔清新、图文并茂，由浅入深，娓娓道来，将核心离职、如何风控，从无为到有为，从单一核心到备份团队，将核心人才流失损失降到最低。谢谢老师分享，打开了学生思路。

2017-02-10 10:18:21 回复赞(0)

4楼 luguang2004

谢谢分享

2017-02-10 10:07:11 回复赞(0)

3楼自己的事

谢谢分享

2017-02-10 10:00:49 回复赞(0)

2楼 james斯密达

非常赞同最后的三个解决办法：用法律是下策，这自不多说；留人是中策，人都是会变的，友谊的小船说翻就翻，哪一点需求没有被满足可能果断走人，尤其是公司中的核心人士。实际上，正是由于其是核心人士，所以可选择的外部就业机会和诱惑会更多，这种人才是最难管理的。培养团队才是上策，人走了不用怕，还有其它人可以顶上去。那么问题来了：目前企业培养团队和后续人才的情况又是怎么样的？教会徒弟、饿死师傅这种情况是否还严重存在？怎么克服这样的困难呢？路漫漫其修远兮，HR需上下求索~

2017-02-10 09:51:40 回复赞(0)