做好角色定位，勇敢迎接挑战

作者阳光书屋徐杏环 2017-02-13 17:09 16062

内容来自 2017-02-14 打卡话题

　　我所在的单位是一家生产调味品的民营企业，大概有1000人左右，公司领导一直都很重视人才培养和发展，2016年底还成立了自己的企业大学。临近春节放假的时候，公司公布了2017年的人事任命，原本隶属于人力资源部门的培训科单独作为一个部门（培训发展部），公司董事长兼任培训学院院长，与此同时，我也获得了晋升（培训发展部主管），还在原人力资源部挑了2个同事和我一起做培训。
　　基本上，很多事情都需要我和2位伙伴共同承担，之前做培训专员的时候，我主要是针对不同层级、职能人员做培训方案的设计、落地，还有培训过程的跟踪和培训效果的评估反馈。现在突然获得提升，感觉苦尽甘来的同时，也对未来的工作产生了隐忧：
　　1、我对公司的整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维；
　　2、团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过培训，我也不知道怎么带；
　　3、不希望公司后期引入空降兵来管理培训，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。
　　工作五年了，加入三茅两年多，第一次提问，盼望可以得到各位大咖的细心指导，晋升为培训主管后，怎么才能做出成绩？

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首先恭喜楼主，从字里行间可以看出楼主所在公司企业文化不错，更重要的是公司领导非常重视人才培养和发展。获得晋升，一方面是公司领导认可楼主的能力，另一方面也离不开楼主的自身努力，面临晋升，肩上的责任和担子更重了，有所隐忧是在所难免的。但难能可贵的是公司领导重视，并且兼任培训学院院长，这一点对于楼主工作的开展非常有帮助，经过深思熟虑之后就勇敢迎接挑战吧！

1、首先要做好角色定位的转变过渡。原先作为培训专员，更多的是专项或执行性的工作，虽然也需要一定的组织能力和项目跟踪思维，但并未牵涉到团队人员管理问题，而晋升为主管后，所站的角度并非把个人岗位工作做好就可以了，而是要站在公司的角度去看待岗位，如何把整个部门的培训管理工作做好，包括人员的配置和管理等等，相反执行性的工作会减弱，以及如何协调满足公司各部门对于培训的需求，更好地做好人才培养发展。之前有在问答版块回答一名小伙伴关于如何做好公司的培训体系，非常系统化的问题（幸运的是该小伙伴从众多回答中采纳了俺的回答，并给予了40茅豆赞赏，在此谢过系主任和小伙伴，感谢主任提升俺为问答专家），在此作个小小的引用：

` 做好角色定位，勇敢迎接挑战

这是培训体系的大致框架，也就是所说的全局思维，至于楼主所提及的三个问题会在后面作详解；

2、对自身素质能力，特质进行分析提炼，针对所晋升岗位所需能力不足部分进行学习提升。对自身进行SWOT分析，有助于明晰自身的能力优势，也清楚不足的地方，从而有针对性地提升。正如楼主所提问题那样，团队管理能力，带人能力是有待提升的，还有就是需站在公司角度去对岗位进行定位，具备战略全局思维，项目管理思维等等；

3、考虑团队成员的能力优势互补，并多从内部培养输送培训人才，逐渐壮大内训师的队伍。除了对自身素质能力进行分析，也要对其他两名辅助人员进行特质，素质能力分析，能力优势方面是否可以互补，特质是否符合等等，这样的组合能否发挥出团队的力量等等，一支有少数明星球员的球队可以踢出很好的成绩，但拥有很多明星球员的球队不见得就能获得好成绩，主要是这很多明星球员都想彰显个人能力，反倒不利于协作和发挥团队力量。另外一点就是注意多从内部储备培养合适的培训人才，逐渐壮大内训师的队伍。

针对楼主所提的问题，浅见如下：

1、与培训院长（董事长）进行深入沟通交流，了解其对岗位的期待及希望达到的阶段目标。通过深入沟通交流，一方面可以了解董事长的期望，另一方面可以就上面分析1里面的培训体系跟董事长进行交流，当然前提是自身先做一些准备或方案建议更好，楼主原来的岗位是培训专员，那么培训体系里面的课程体系和评估体系是楼主的优势所在，流程等各方面已经比较熟悉了，只是可以在此基础上适当调整增加一些内容即可。至于培训制度，相信所在公司已经比较成熟了，只是培训部独立出来后，会有一些变动，那么不妨可以就培训目标，流程和计划与董事长进行更深入的交流，也可以听取一下董事长好的建议。另外讲师系列是值得楼主重点关注的，这个可以分为外部引进和打造公司的内训师队伍，一开始可以先从打造公司的内训师队伍开始，比方说各部门的负责人，沟通表达能力不错又有潜质的人资部门人员等，可以慢慢吸纳进内训师队伍中。一开始可以从成功工作案例分享，部门主题分享等等入手，建立公司内训师QQ群进行定期话题分享等，并逐步完善讲师标准和激励措施等，比方把它列入年终评优依据，或给予课时费奖励等。深度交流下来，估计楼主对公司的战略思维已有了粗略的框架，多听听董事长的想法或建议也不错，前提是自身也需有拿得出手的方案准备，让他做选择题更好；

2、提升团队管理和带人能力，形成能力优势互补的团队。可以先分析一下其他两名人员的素质能力和特质，看看更适合哪种学习提升方法。楼主自身的学习成长案例也可作为参考，但不同特质的人所采用的方法是不一样的，比方说有案例体验法，场景体验法，教练技术，心智开发等等，楼主也可以在这些方法中不断自我提升，并且在练习的过程中进行尝试，验证，获得成长的过程也是很好的培训案例素材，一举两得；另外一点就是在实际工作中积累，进行记录并形成案例参考；

3、多从内部培养和储备人才，逐渐壮大内训师的队伍。公司其实更多希望看到的是有实战经验又熟悉公司的人员担任培训师，因这样更具落地性和操作性。不妨先从内部有潜质的人员开始培养，比如各部门负责人，沟通表达能力不错又乐于成为培训师的资深员工等，当然也需要激励措施去激活公司内训师队伍，让培训学院真正培养一批又一批的人才，成为为企业所用，能用，好用，实用的人才。相信这也是董事长最想看到的，企业的长远发展离不开人才的培养与发展。

最后，需温馨提醒一下：在搭建培训体系或开展工作前，不妨先听听民意，也就是先做好培训需求调查，切合工作实际又能获得实际提升的培训才更具落地性和可行性。官方与民众的一致支持才有助于楼主走得更稳健，更长远！

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