日益上升员工工资、房租等各种成本，正吞噬着零售企业本就微薄的利润，也迫使零售企业从粗放式经营向集约化经营转型，很多企业通过对空间布局、商品结构、人员配置等进行调整、优化，以提升各种资源的利用率，从而降低成本、提升企业的盈利能力。
在诸多资源的优化配置中，人员配置优化至关重要，因为人员是决定其他各项资源转化效率的关键。人多了，浪费资源；人少了，可能会导致顾客服务下降，影响业绩。然而，人员配置又往往是最为困难的，受门店的诸多因素影响。
那么，有没有比较科学的确定门店人员编制的方法呢？
一、编制计算方法
常见的方法有以下几种：
（一）数据回归分析
从投入产出的角度来分析，各种变量（资源）之间存在一定的关系，存在某个最佳配比，在这一最佳配比下，各种资源的投入产出能够实现最大化。具体操作方面，可以通过对大量门店数据进行回归分析，找出各种资源之间的函数关系，然后就可以求得人员的配置。
然而，由于涉及的变量众多，价值回归分析比较困难，实际运用的并不多。
（二）关键因素权重计算
在实际操作中，可化繁为简，找出决定人员编制的少数关键因素，按照各要素对人员配置的影响程度大小设置不同的权重进行计算。
营业员工作特点具有多重性，主要兼具销售、服务、防损角色，因此，通常可以从这三个方面制定编制。
1.销售维度：对于销售人员，通常采取“销售目标分解”或者“边际销售额－成本法”，前者更适用于外部市场销售人员，门店营业员可借鉴后者的方法，亦即根据增加一名营业员所创造的边际销售额与企业所付出的成本来确定是否新增。当增加一名销售人员所创造的边际销售额大于企业为该名营业员所付出的成本时，就应该继续招聘，直至新增一名营业员所创造的边际销售额＝企业为该名销售员所付出的成本时，人员配置达到最优。
2.服务维度：对于服务工作而言，主要根据服务对象来决定人员数量。因此，需要考虑门店的客流，根据每个人正常情况下接待的顾客数量来计算编制。
3.防损维度：从防损角度来看，主要根据个人所能看管的门店面积来决定人员数量。当然，某些不存在防损职能的零售行业不需要考虑这一因素。
以药店为例，门店的编制可按照下列公式计算：
（1）开架销售门店营业员编制
实行开架销售的门店，顾客可以按照自己的意愿自行挑选，营业员的主要价值在于解答顾客的咨询，帮助没有明确购买目标的顾客推荐商品，并发掘顾客的潜在需求，同时承担防损责任。因此，可以根据营业员的工作量和难易程度两个维度来确定人员编制：
营业员编制=[（营业面积÷标准）×权重+（销售额÷标准）×权重+日均客流量÷标准×权重
其中营业面积体现了营业员平均覆盖范围，这牵涉营业员所照看的区域，承担的防损及维护任务量大小等；销售额则体现价值创造的大小及难易程度；客流量体现了员工服务的顾客时间及工作量。
表1 定员标准示例
这其中，考虑到了门店所处位置不同，销售额的标准有所差别。如果都按照执行统一标准，势必会导致面积相近的门店，由于所处商圈差别，人员编制差距很大，导致商圈差的门店人员不够。但是区分的标准不能单纯以企业大中小店确定，可以考虑以坪效作为划分标准。
对于新开门店，由于没有相应的数据，可根据拓展部门提供的“预期客流”、“预期销售”及“营业面积”测算编制。然后根据新开门店所处区域进行微调，对于公司品牌影响力较弱的非成熟区域，新店另增加20%-50%的储备人员。开业30天后，人力资源部门与门店负责人根据当期实际数据测算编制，并制定储备人员分流计划；开业后第60天后人力资源部门根据定编规则进行定编。
（2）实行闭架销售门店
实行闭架销售的门店则相对简单，不存在防损面积的问题，主要考虑客流及销售额（但也可能会考虑专业类别，比如每个人负责几个专业）。因此，实行闭架销售的门店营业员可主要参考客流及销售额情况。
当然，由于不同零售行业的销售模式、商品结构等不一样（比如有些企业完全实行顾客自选，员工只是起到防损及指引工作，而不需要推荐，客流就不是决定编制的关键因素，而考虑到人工成本因素，可适当考虑销售额），影响人员编制的因素会有所区别，需根据本行业的特点，确定影响门店人员编制的主要因素，赋予不同的权重，并确定各因素的基础标准。比如服装零售可能不是按照面积，而是按照品类（鞋、男装、女装）或者品牌来划分，每个人负责一个/多个品类或者品牌。
二、编制微调
在按照上述方法计算得出门店人员编制后，还需要根据门店的实际情况进行微调，通常会考虑以下几方面因素：
（一）竞争策略：对于以服务为主要竞争手段的门店，可能对于人员数量要求会略微多一些，而以价格为主要竞争手段的企业，则会尽量压缩成本，人员编制会压缩的比较紧。
（二）人员素质：人员素质越高，个人工作效率就越高，门店对人员数量就会适当下降。反之，则会增加人员数量。
（三）管理要求：如果企业对于门店要求越细致，门店就需要做更多的销售之外的工作，门店人员的工作量就会相应增加，为保证销售就需要更多的人。
（四）管理手段：如果企业的管理手段比较先进，通过信息化或者其他工具代替了事务性工作，会减少员工的工作（比如报表编制上传、信息登记），对人员的需求会自然减少。
（五）其他情况：比如门店布局比较特殊，有很多拐角，每个人所能看管的面积就会降低，要求增加更多的人员；客流分布波动比较大，高峰期人员特别多，按照平均客流计算得出的标准可能会偏低，或者适当增加人员编制，或者调整人员排班方式，确保客流高峰期时，顾客能够得到良好的服务。
在实际实施过程中，门店编制往往是门店负责人与人力资源部门博弈的结果。因此，除了通过上述公式计算确定编制之外，企业还可以建立相应的激励机制，鼓励门店主动减员增效，从而达到“用3个人干5个人的工作，拿4个人的工资”的效果，实现员工与企业双赢。
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1楼 自由马
这篇文章正合拍目前工作，在做一个门店导购科学化管理的方案。只是里面有些涉及到的财务知识，百度后也不是很明白，加了您的微信。希望能够更深入的学习。