没错!这是一场谋略之争,是“人力资源规划”和“职业生涯规划”的过招。如果懒的听我啰嗦,看黄底字即可。
一、客观看待企业裁员。
(一) 合法的裁员是企业的正当经营行为,非法的裁员手段才须谴责。
市场经济中的企业,首要任务是产生经济效益,其次是社会效益。如果颠倒,企业必然不盈利,需要长期靠外界输血才能生存。
以前计划经济下的国企就是靠国家的扶持才能运营,但事实证明国家也支撑不起这样的无底洞,所以才有打破大锅饭、国企改革和下岗。
如果企业是由于面临经济方面的危机而采取裁员措施,还要遭到谴责,就没有人愿意做企业了。企业如果不断臂,最终被拖垮,所有员工一起失业,难道才是有道德的结果吗?
因此,我们要理解合法的企业裁员行为。该谴责的仅仅是不合法的裁员手段。
(二) 裁员工作是HR专业工作的一部分,满意度不佳的合法裁员,应由HR设法改进。
科学的裁员工作,是依据人力资源规划开展的。这些工作需要开展人力资源管理6大模块中的2个:人力资源规划、劳动关系管理。在企业裁员合法的前提下,尽量避免裁员的负面影响,就是HR的职责所在了。
裁员工作要做到全员满意,可能过于理想化,但这个理想化的结果,应该是HR努力的方向。反之,这个理想化的结果没有实现,也不该一股脑儿地谴责企业和HR。
企业、HR、员工都能换位思考,以法律为原则,辅以情理来调整,才会有满意度较高的裁员结果。在这项工作上,HR的引导作用非常重要。
二、35岁,由于突如其来的失业,你的职业发展现状,无异于悬崖失足。
(一) 先普及一下“生涯发展理论”
职业生涯规划理论中,有一类“生涯发展理论”,其代表舒伯提出了以下的生涯发展阶段:
1. 成长期,0-14岁。关键字:自我概念,工作态度、意义。
2. 探索期,15-24岁。关键字:技能,职业偏好。
3. 建立期,25-44岁。关键字:稳定,晋升。
4. 维持期,45-64岁。关键字:维持成就地位,更新知识技能。
5. 衰退期,65岁以后。关键字:减少工作,退休。
在这5个阶段下,还分出短期的小阶段。每个阶段,都有其不同的发展任务。这种分法,描述了人一生职业的普遍发展规律。
35岁,属于“建立期”中的“安定期”(31-44岁)。
(二) 你目前难以完成“建立期”中的“安定期”的职业发展任务
“建立期”的职业发展任务是:能逐渐稳定于一项工作;能确立自己将来的保障;发现适当的晋升路线。“建立期”分为“实践试行期”、“安定期”。
其中“安定期”的发展任务是:随着职业生涯模式变得明确,应致力于工作上的稳固与安定。大多数人处于创造力的巅峰,身负重任。
但是,你所面对的残酷现实是:由于失业,脚下的基石塌了,完成“安定期”的职业发展任务成为无源之水。
三、职业生涯之路的坍塌,源于没有注重职业发展之路根基的打造。
要东山再起,不能再建空中楼阁了。我们审视一下哪些基石发生了松动。
1. 检查最近的基石,你尚未完成进入“安定期”前应做好的职业准备。
进入“安定期”前应做好的职业准备有:应该通过实际工作验证自己对职业定位的设想,可能因进一步提高满意程度略做调整(包括转换工作),明确自己的职业方向。
明显,35岁才开始考虑职业方向(本应该在“探索期”进行),最近一块基石尚未建成。
2. 检查职业之路的基石框架,惊觉基石实属豆腐渣工程。
贯穿一生的职业生涯,如果要长期、系统地经营,堪比建房。设计、打基础、建高楼,一步也不能少。
设计。
制定职业生涯规划,相当于设计。
1)理清现状
了解自身特质,包括需求、价值观、性格、兴趣、能力、可使用资源等;了解外部环境,包括社会、经济、行业、公司、岗位、家庭等。
2)适当匹配,初定方向
根据自身特质与职业类别特点,确定自己适合的职业特点、要避免的职业特点,据此初步确定适合自己的职业方向。
3)设计途径,制定阶段目标
考虑现实(自身条件)和理想(职业目标)之间的差距,设计一步步接近职业目标的步骤和要求。此时需要从内生涯(自身能力和资源)与外生涯(外部环境和条件)2个方面做出实现途径设计。
打基础。
“建立期”开始实施职业生涯规划,初期相当于打基础。
从建立期开始,就真正进入职业实践阶段。建立期的前半部分“实践试行期”是打基础的过程,不断修正和调整规划,直到明确职业目标,并积累足够的职业发展资源。
建高楼。
“建立期”后半部分的“安定期”,以及“维持期”,相当于快速拔地而起的建高楼过程。
参照此标准,你是否惊觉职业生涯的规划很草率、基础空荡荡呢?
四、职业生涯规划,是贯穿人生的过程,不是随性的工作和偶尔的临阵磨枪。
职业生涯规划,早已经有了非常系统、科学的理论和实践。大部分人没有认真思考自己的职业生涯问题,因此而处于温水煮青蛙的境况并不奇怪。
随性地凭感觉选择职业、从事工作,也能积累职业经验和资源,但其发展速度和质量绝不能与科学的职业生涯规划相比。因此,在案例现状下,不是简单的思考一次职业方向能解决的,最好有认真规划、验证和调整的长期解决方案。
五、高水平的裁员过程,绝对是企业与员工的规划之争。
裁员,从企业角度看,源于落实“人力资源规划”的要求;从员工角度看,应在“职业生涯规划”中的外生涯规划部分列出应对方案。2种规划,可能共赢,也可能两败俱伤,抢得先机者必定主动。从案例看,企业有规划,而员工没有规划。凡事预则立不预则废。任何一方没有规划,员工进公司时就已经定出了输赢。
所以,要想从容应对裁员,需要员工提早制定适合自己的职业生涯规划,并主动落实调整。