转绩效管理，绝不等同于绩效考核

 原本是不想打这样的卡， 打这个卡如果想将问题回答清楚，相当于把这个案例中所知道的信息来重新设计一套绩效管理体系。 回答太宽泛对于提问者没有帮助，回答太细又受限于提问者所描述的企业基本情况。
已知的条件：“我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了”
 
从这样的条件来看，这家民营企业已经不是初级发展阶段了，没判断错的话业务发展进入了相对成熟稳定的时期。 通俗的话来讲就是过了求生存（温饱）阶段， 企业战略目标应该朝着更加远大的目标迈进。  建立绩效管理体系的条件更加具备了。 但从以上提问者的描述来讲，就做了一个绩效考核，以态度行为、工作业绩、管理能力三大方面进行强制分布式的绩效考核方式。 比较简单粗放！ 但实际上也没以此来作为奖金分配的依据，可以看出贵公司也认为这样的绩效考核不太靠谱。
提问者说要加强考核力度，我理解为考核不够深入，过于表面化吧！ 但实际上绩效管理绝对不等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理其中一个重要环节。一个完整的绩效管理至少包括绩效计划与目标、绩效指导与沟通、绩效考核与评估、绩效反馈与运用、绩效改进与提升五个环节。
一、先确定贵公司绩效目标   
    了解清楚公司为何要进行绩效管理， 绩效管理为帮助公司实现什么价值？你们公司当前的发展瓶颈是什么呢? 是客户不够？ 还是产品竞争力不强？还是人才梯队承接不上？还是商业模式守旧僵化不灵活？ 团队不够活力？利益分配不具激励性？等等。  制订绩效管理的体系最终是为企业整体战略目标服务的。而各项企业发展遇到的瓶颈问题是影响绩效的最核心障碍，解决企业瓶颈问题本身就是产生绩效的过程。
二、确定绩效方法，并进行指导。
    无论是公司还是各部门， 不是制定了绩效目标后，放手给员工去做即可。 上级要有义务共同帮助下属就绩效目标的达成，进行指导，帮助下属完成绩效目标。
三、绩效考核与评估的方法流程。
   绩效目标要形成可测量、可考核的指标，并对被评估者进行科学的考核。 这个过程就是绩效考核， 绩效考核是整个绩效管理中的重中之重。但绝对不是全部。 相关方法与流程， 你可以参考我的一篇总结《从HR专员到集团副总之路（五）这样做绩效管理才有效》。  绩效考核的方法可以灵活选用，考核的流程要清晰。至于考核周期未必全部一刀切都是季度。 要看具体岗位的绩效周期表现， 一般来讲，管理岗位要比执行层绩效周期要长些，毕竟管理管理岗位的价值需要一定时间才能呈现出来。
四、绩效反馈与运用
    绩效结果出来后，要及时与被考核者进行面谈沟通。 沟通的意义在于将考核者与被考核者双方就绩效结果进行讨论，明白考核者的要求与被考核者的心声，有利于下次被考核者的绩效提升。 结果运用就更直观了，就是用来做为晋升、降职、劳动合同解除、续签、奖金分配、工资调整等以及其它相关福利待遇的依据了。
五、绩效改进与提升
    绩效管理的最终目的是改进与提升绩效，而不是用来奖惩员工。通过绩效结果来检视影响绩效的原因与障碍， 克服障碍来达到绩效改进与提升的目的。 这是绩效管理最后一个环节，但也是最重要的环节。

     最后，建议提问者真正弄明白绩效管理的意义与实施方法后，再来检视现在的绩效管理出现了什么问题。 不可盲目的认为是绩效考核力度差了， 再增加力度可能适得其反。  记住绩效管理的本质不是考核而是绩效改进与提升。 原本是不想打这样的卡， 打这个卡如果想将问题回答清楚，相当于把这个案例中所知道的信息来重新设计一套绩效管理体系。 回答太宽泛对于提问者没有帮助，回答太细又受限于提问者所描述的企业基本情况。
已知的条件：“我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了”
 
从这样的条件来看，这家民营企业已经不是初级发展阶段了，没判断错的话业务发展进入了相对成熟稳定的时期。 通俗的话来讲就是过了求生存（温饱）阶段， 企业战略目标应该朝着更加远大的目标迈进。  建立绩效管理体系的条件更加具备了。 但从以上提问者的描述来讲，就做了一个绩效考核，以态度行为、工作业绩、管理能力三大方面进行强制分布式的绩效考核方式。 比较简单粗放！ 但实际上也没以此来作为奖金分配的依据，可以看出贵公司也认为这样的绩效考核不太靠谱。
提问者说要加强考核力度，我理解为考核不够深入，过于表面化吧！ 但实际上绩效管理绝对不等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理其中一个重要环节。一个完整的绩效管理至少包括绩效计划与目标、绩效指导与沟通、绩效考核与评估、绩效反馈与运用、绩效改进与提升五个环节。
一、先确定贵公司绩效目标   
    了解清楚公司为何要进行绩效管理， 绩效管理为帮助公司实现什么价值？你们公司当前的发展瓶颈是什么呢? 是客户不够？ 还是产品竞争力不强？还是人才梯队承接不上？还是商业模式守旧僵化不灵活？ 团队不够活力？利益分配不具激励性？等等。  制订绩效管理的体系最终是为企业整体战略目标服务的。而各项企业发展遇到的瓶颈问题是影响绩效的最核心障碍，解决企业瓶颈问题本身就是产生绩效的过程。
二、确定绩效方法，并进行指导。
    无论是公司还是各部门， 不是制定了绩效目标后，放手给员工去做即可。 上级要有义务共同帮助下属就绩效目标的达成，进行指导，帮助下属完成绩效目标。
三、绩效考核与评估的方法流程。
   绩效目标要形成可测量、可考核的指标，并对被评估者进行科学的考核。 这个过程就是绩效考核， 绩效考核是整个绩效管理中的重中之重。但绝对不是全部。 相关方法与流程， 你可以参考我的一篇总结《从HR专员到集团副总之路（五）这样做绩效管理才有效》。  绩效考核的方法可以灵活选用，考核的流程要清晰。至于考核周期未必全部一刀切都是季度。 要看具体岗位的绩效周期表现， 一般来讲，管理岗位要比执行层绩效周期要长些，毕竟管理管理岗位的价值需要一定时间才能呈现出来。
四、绩效反馈与运用
    绩效结果出来后，要及时与被考核者进行面谈沟通。 沟通的意义在于将考核者与被考核者双方就绩效结果进行讨论，明白考核者的要求与被考核者的心声，有利于下次被考核者的绩效提升。 结果运用就更直观了，就是用来做为晋升、降职、劳动合同解除、续签、奖金分配、工资调整等以及其它相关福利待遇的依据了。
五、绩效改进与提升
    绩效管理的最终目的是改进与提升绩效，而不是用来奖惩员工。通过绩效结果来检视影响绩效的原因与障碍， 克服障碍来达到绩效改进与提升的目的。 这是绩效管理最后一个环节，但也是最重要的环节。

     最后，建议提问者真正弄明白绩效管理的意义与实施方法后，再来检视现在的绩效管理出现了什么问题。 不可盲目的认为是绩效考核力度差了， 再增加力度可能适得其反。  记住绩效管理的本质不是考核而是绩效改进与提升。
补充：
一、针对不同职能应细化出不同的考核办法和指标。
      生产、研发、营销三个不同领域，建议区分考核方法，同时细化出不同的关键指标。绩效考核不能面面俱到，应该突出重点，比如生产可以突出质量和交货期，研发可以突出研发成果，营销可以突出业绩。只有考核的指标有重点，才能形成考核导向，这才是绩效考核的目的所在。
      1.以研发为例说说如何选考核方法。个人认为对于研发团队，可以采取目标管理来设计考核体系。把当年研发的工作目标全部列出来，按照重要程度归类区分A、B、C，组织研发团队相关负责人，共同制定研发项目进度控制的时间节点，比如一季度完成到什么程度，取得什么样的进展，以此来作为考核的依据。重要程度不同，考核挂钩力度不同，完成了给奖励，完不成那就考核扣分。
      2.以销售为例说说如何制定考核指标。其实销售的考核主要在于客户开发和业绩，那么怎么制定考核指标呢？传统上都是公司来制定，员工去执行，有时候很不合理。因此建议可以学一下《联合确定基数法》，即由销售团队自行申报，或者由员工个人自行申报，为啥可以这么做，请你百度一下“联合确定基数法”。以后如果有时间，我具体写一篇关于这个考核的文章。当然，网络上也有很多关于销售考核管理方面的方式方法，可以直接借鉴。要强调的是，考核指标就是你的管理导向，一定要尽量简化、清晰、可执行，最好能够量化。
      二、建议公司层面的考核到部门为止，对员工的考核权限下发给部门。
      部门的考核指标可由人力资源部商该部门共同制定，减少以后的考核扯皮的问题。公司层面考核到部门，而不是直接考核员工，一方面可以简化明晰考核指标，同时减少人力资源部门的工作量，另一方面部门领导有考核自己员工的权限，有利于管理。奖金的挂钩分配直接到部门即可，部门可以自由二次分配。
      1.公司考核不宜直接到人。为啥提这个建议呢，因为绩效考核挺得罪人的，既然要得罪人，那最好就得罪部门领导算啦！然后部门得到考核结果之后，由他们去考核员工个人。再说，每个部门职能不同，HR很难去考核，让他们自行制定部门考核制度，HR做指导，然后培训他们落地即可。
      2.HR可以充当一个考核监督和指导的角色。考核分配难免会存在不公，这时候HR充当监督角色，对部门不公的二次分配，予以纠正和指导。当然不是谁嚷一下就去跟人家交涉，必须自己有判断，那些该理，那些不该理。
      3.要定期分析考核过程存在的问题进行适当改进。可以每半年分析一次，先收集意见再归类分析，找出大家意见最多问题，提出改进方案，报给公司审定。绩效管理是一个过程管理，一定要不断改进哦！