因地制宜方可实施

作者程烨 2017-02-20 15:07 510

内容来自 2017-02-20 打卡话题

　　我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了。运行情况如下：
　　1、考核周期为季度绩效；
　　2、考核维度主要有态度行为、工作业绩、管理能力（普通员工除外），不同职级这三项考核维度的占比不同；
　　3、评估方法是直接领导打分，然后部门负责人复核确认；
　　4、考核结果按照4个等级进行强制分布：优秀≤10%，良好≤10%，符合不限，不符≤10%。
　　目前出现的问题是：
　　1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
　　2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
　　3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
　　我们希望达到的目标是：加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正。
　　基于以上情况，我们想进行绩效制度改革，请问大家，在制度内容、执行过程等方面有什么好的建议？

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我，没有经历过类似的情况。

我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了。运行情况如下：
　　1、考核周期为季度绩效；
　　2、考核维度主要有态度行为、工作业绩、管理能力（普通员工除外），不同职级这三项考核维度的占比不同；
　　3、评估方法是直接领导打分，然后部门负责人复核确认；
　　4、考核结果按照4个等级进行强制分布：优秀≤10%，良好≤10%，符合不限，不符≤10%。
　　目前出现的问题是：
　　1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
　　2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
　　3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
　　我们希望达到的目标是：加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正。
　　基于以上情况，我们想进行绩效制度改革，请问大家，在制度内容、执行过程等方面有什么好的建议？
 楼主企业目前属于过了起步阶段进入了稳定发展时期，绩效考核已经实行1年了，但是没有做过更正，现在出现了问题有
1、	在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
作为本企业的HR已经意识到这个问题说明你是比较负责人的人力资源经理，绩效考核在任何一家企业都是很难推行，即使推行也会遇到很多问题，要运用好的绩效考核结果在企业中运用肯定受到多方面因素的影响：
1、	公司领导层
公司领导层的意识和重视程度，直接关系到绩效考核结果的应用，现在很多企业都是领导一言堂，即使出了绩效结果，会出现题中的问题不予工资和奖金挂钩这样很难，起到绩效考核的结果。因此，公司领导的要有很高层面，知道绩效考核实则必行，行不执行，一定有奖惩。这是最高层面。
2、	公司中层
公司各部门负责人，一定要了解并且认真执行，这需要高度负责的态度和刚正不阿的精神，并且执行绩效面谈，告诉员工不足和优点，让其发挥长处，避免不足的出线，也有助于公司发掘每一位员工的长处，让员工确实觉得有用武之地。
3、	 员工层面
大家要认真执行绩效考核方式，了解方式对自己好处。
其实绩效考核的推行，并不是真的实行对某一位员工的淘汰和更正，更是对员工的真正价值的挖掘.作为企业HR不仅要有好的推行，再具体环节中要有起到响应的作用：
1、	绩效考核前
绩效考核推行前要做做问卷调查，收集大家的想法和意见，认真总结和反馈，做到符合企业发展和员工发展的绩效考核标准，
2、	推行前的培训
包含领导层和员工的培训
3、	推行中的作用
收集资料，组织面谈，面谈结果的反馈都需要HR 的组织和实施
4、	结果的反馈
结果反馈的顺序及程序都需要HR 认真分析
5、	资料的保管
资料保管谁是随地查询
HR 工作分析了但是工作并不能简单完成
每个部门的HR  不能都是一样的，他需要不同的体现不同部门的价值，需要和各部门负责人协调沟通
综上，绩效考核不是简单的推行，也不是一成不变，根据企业的 不同时期会有所改变，需要HR了解企业的发展节奏做到符合企业和员工绩效考核。

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