管理大师德鲁克说：“管理是一种实践，管理是一种责任”。管理是实践，而不是哲思，管理的重点不在于思而在于行，检验管理的标准不在于逻辑的推演而在于实效的发挥。管理是责任，而不是权力，管理对人实施某种影响，使一个团队产生一系列行为从而创造价值、产生成果，这种影响是通过履行责任而不是使用权力来达成的。责任的履行和实践的产生，贯穿始终不变的是管理者的沟通活动。
管理是一种实践：管理的存在是附着在一定的组织目标上的，组织目标的实现，需要大量的人聚集在一起采取大量的行动。所以说管理是一种实践，是对于资源和信息的重新配置，是通过输入一种资源，进行加工之后产出一种产品去满足顾客需要，并这个过程中创造出价值来。管理的本质不在于思，而在于行，有别于纯粹哲思层面的思考。各种经营管理活动的组织，归结起来总是在进行“PDCA”循环，即“计划、执行、反馈与检查、反思与改进”，管理要解决如何更加高效的执行这些活动，需要管理者掌握大量的管理工具。脱离管理工具讲管理，无异于没有犁头去耕田，少了飞机想上天。
国内战略管理专家内蒙古大学经济管理学院院长郭小川认为：所谓企业其实是一个思想体，是通过员工价值创造的活动满足顾客需求从而盈利的过程。而管理就是将一个这个思想体所包含的价值创造过程落实到具体的企业经营活动中去实现的过程。比如在美丽的西双版纳有一个企业，专门做木塑房屋，他们的宗旨是“给老百姓建造住得起的安全舒适的房屋”，围绕这一企业经营的核心，他们将废塑料、橡胶籽壳磨碎，按一定的配方粘合在一起，开发耐高温高强度新材料，作为建房的板材，然后他们引进3D轻钢架打印技术可在现场打印房屋钢架结构，在一周内可以建设成一栋别墅，而且造价低廉，特别适合这一地区气候居住。改变了传统的木质结构民居对森林破坏的现状，又有效解决塑料的再回收利用和橡胶籽壳的利用问题，得到当地政府的大力支持。一个企业围绕对顾客需求的挖掘、通过采用新技术，新的产品组合方式，新的服务渠道、新的管理模式等内部活动的开展，去整合利用更多的资源，以更加高效和低成本的方式来满足顾客需求。管理永恒的主题是“提高效率、利用资源、降低成本”
管理是一种责任：无论什么实践都离不开人，而且是一群人。创造价值的过程，最核心的还是通过人的活动去完成的，这就涉及到管理需要对人的行为进行规范，团队应当有正确的方向、设定合适的目标，对经营管理活动进行认真分析，然后组织一群人去完成。组织这群人去完成的过程中就需要去激励人、培养人、领导人。所有这行对人管理的行为都不是一种权力的行使，而是一种责任的履行。因为管理者对上级是要做执行者，对目标负责；对自己所带的团队是领导者、激励者、教练和催化师，对团队的绩效负责；与横向部门之间是内部客户关系，对自己提供的服务和产品负责。
在“互联网+”大谈组织机构扁平化、网状化，甚至去KPI化的时候，似乎一夜之间管理层就消失了，所有的资源的可以无限接入，可以在某以平台上自动有效配置了。而事实是，任何企业还是脱离不了市场需求导向和顾客价值创造两大主题。价值创造最核心的部分都需要人去完成，即使是海尔做到了“人单合一双价值循环”，组织内只需要“平台主、小微主、创客”三种角色，打破了传统的组织结构，建立起了网络状组织机构，其设计的核心仍然是一种对人的组织管理、激励、领导的模型。只是这种模型更加强调人的自主管理，将管理的决策权更加集中的向面向顾客的创客团队分配，实现人的自激励、自组织和自循环。通过角色划分和分享对赌机制的设计，来解决企业和外部组织之间、企业内部以及企业与员工，企业与企业外人力资源之间的关系，减少了对创新的限制，提高资源配置的效率，降低个性化产品设计制造的成本。“互联网+”时代，管理者对于人的管理责任不是减弱了，是加强和升华了，从带团队的领导力时代跃升至更加自由、更加鼓励创新、更加高效的以平台为基础、分享机制设计为核心的网状组织管理时代。
管理的核心是沟通：杰克韦尔奇曾说过“管理就是沟通、沟通、再沟通”。沟通是贯穿在管理活动每一个环节的重要工作，只要发生管理，就必然存在信息和资源的流动，也就必然需要持续、双向的沟通，所以管理的核心是沟通。确定组织战略和目标，是经营团队通过沟通来描绘共同愿景并凝聚在一起的活动，也是组织将全体干部员工思想统一在一起的沟通标准和工具；制定工作计划，是一个团队承接公司目标、统一行动计划并给予经营层承诺和反馈的沟通活动，也是团队内部进行目标分解、内部分工与协作的沟通；执行工作任务，检查、反思和改进需要持续不断的和关联方进行沟通和反馈；沟通贯穿了管理实践的始终。沟通也贯穿于对人管理的所有活动中，对团队成员的激励、培育和高效团队的建设，都是通过与团队成员、上级、横向部门持续不断的沟通二达成的。
很多国有企业一直解决不了低效率的问题，其实主要的原因就是其机制设计阻碍了内部信息沟通，造成沟通成本高企。组织的沟通不是简单的人与人之间的沟通，注重信息传达效率和校验准确性。组织的沟通受到组织结构、决策权限设置、流程设计的规制，一个组织的沟通效率，如果通过给管理人员进行沟通技能训练来提高，其效果是不会不理想的。对沟通效率的思考要深入到以下三个问题：组织价值创造流程是什么？组织需要匹配什么样的组织结构更有利于沟通？组织的决策机制和权限如何设置才能保证沟通的效率？举个例子：有一家生产食用盐的国有企业，他们在总部设置了生产管理部管各分子公司的生产、设置营销部管销售、物流部管仓储物流、采购部管整个集团采购，一部分子公司专门负责生产，一部分子公司专门负责网点食盐销售。其中最大一个生产盐的子公司，一直有一个棘手的问题解决不了：制盐设备是连续大规模生产的一种设备，而这个子公司生产计划频繁变更，产量波动太大，导致企业成本高企、设备故障频发，质量不稳定。他们的生产指挥流程是这样的：总部营销部收到订单，发送信息给生产部，生产部直接排月度生产计划，下达给子公司，子公司根据设备情况排日生产计划组织生产，产出产品移交总部物流部仓储和出货。经常出现的现象有三种：第一种是营销部拿到订单由生产部下达给子公司执行，生产到一半的时候，物流部传来紧急信息，说仓库满了，要求生产部门停产，生产部门没有堆放的场所，只好停产；第二种是营销部的生产计划突然有变更，信息传到生产部，生产部马上下达停产或调整产量和品种的通知给子公司；第三种是由于子公司没有备品备件采购权，当设备出现故障而库房没有该备品备件是，临时停产等待更换部件，总部采购部采购效率受到审批、采购流程和资金使用的限制，速度非常慢，不能及时采购造成停产时间延长。三种情况中，表面上看都是部门协作的问题，其实协作的关键是沟通的问题，沟通背后又是组织结构和生产指挥流程的问题。不是人为的不沟通传递信息，而是组织结构的设计阻断了信息的流通，是流程和决策机制的设计影响了沟通的效率。要解决这样的生产指挥问题，根本上要从企业的组织结构，流程设计，决策机制三大方面来改，否则无论怎么改，都只是改变了表面现象，改变不了低效率的状况。
所以综上所述：如果要用最精辟的语言来描述管理，我认为是：管理是通过沟通履行责任的一种实践。
【作者简介】
夏研，MBA、一级人力资源管理师、经济师、PTT国际职业讲师，助理律师。11年HR从业经历，曾在上市公司（大型国企）担任人力资源主管、经理8年，从事咨询工作2年，担任上市公司大型项目咨询项目经理。自主开发人力资源、企业管理类课程10余门。
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