从成立招聘委员会到集体招聘再到……

作者曹锋更新于：2017-03-09 08:42 72366

内容来自 2017-03-10 打卡话题

　　我在一家300人左右的互联网公司工作，所在的事业部是做GPS定位平台的，岗位是招聘专员，2016年1月份入职，入职不到一个月，公司事业部经理给我下达了一个紧急的招聘任务，就是2个月内要招聘16名研发人员，在人事经理和猎头的帮助下，虽然勉强完成了招聘任务，但我却发现了一系列的问题！
　　1、事业部经理对候选人不重视，经常有让候选人等待30分钟以上，或者随便找个面试官打发走候选人，还有些人因为等待的时间太长，最后没有面试就走了。
　　2、小领导太多，经常要经过N轮面试，几个面试官都觉得ok才能搞定一个岗位；
　　3、有任人唯亲的嫌疑，重视内部推荐，轻网络招聘；
　　4、任务分配不均导致有些人加班通宵，有些人没事情干；结果导致有些岗位离职率较高。
　　事业部经理说要不计成本的招人，可是每天辛苦预约的好几个候选人都是被打发走的，如果还是这样，人事工作还怎么进行下去？
　　请问大家有什么好的解决办法吗？

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从招聘流程可以看出人资的从属地位。需要招聘时下达个任务即可，完全不考虑编制问题，更不用考虑任职资格，招聘渠道。完全处于失控状态。

面试则是两极分化，要么无人面试，导致应聘者流失；要么面试管扎堆，却很难得到决策信息。至于面试方式、效果评估等，根本没有人监督或关注。

员工入职后的培训、试用期管理更是只字未提，离职也就见怪不怪了。人资只能陷入招聘的泥潭无法脱身。

如果任由这种现象存在，人资的价值在哪里？

作为一个小小的招聘专员，虽然只是站在自身的角度考虑问题，但也属难能可贵了。要解决这些问题，除了制度流程沟通等要素，千万不要绕过人资经理，否则可能先葬送自己。

案例中的招聘现象，应该属战略性招聘。

战略性招聘一般有紧急、量大的特点。如果原来的招聘制度流程本身就比较混乱，为何不设立一个临时的招聘委员会？一是显示对此次招聘的重视，二可以将大家捆绑在一起，牵一发而动全身。这时候招聘不再是人资的事，而是整个招聘委员会的事。

招聘委员会的组成最好能尽量“大”一些，如招聘组长，能让事业部经理的上级挂名，肯定不找事业部经理，目的就是为了所谓的汇报和无形的威慑。

当然，成立招聘委员会最重要的目的是分工，一定要清晰。组长负责什么，副组长负责什么，各自成员的具体分工，如邀约的分工，面试的分工，录取的分工……如果有必要，最好书面记录面试过程，整理后汇报。这个可以让那些打酱油的面试官退避三舍。想乱也有个限度，万一组长问起来，谁也不想背这个锅吧。

分工只是基础，千万不要忽视数据的采集渠道。简历投递量、面试邀约量、参与初面人数、进行二次面试人数、最终录取人数……再配上有效转化率，以及回访时发现的问题，每个环节的利弊一目了然。如果运转良好，可以起到简洁高效的作用。

很多时候，有些话我们不方便说，否则会被认为消极或抱怨，但如果我们借面试者的口说出来，则是合理化建议了。

另一种比较简单有效的方式是集体面试。一次性邀约，一次性面试，一次性录取。所有问题一次性解决，你所抱怨的内部推荐等都不是问题。当然，招聘渠道本是多样化的，不要对渠道心存偏见。

平时的招聘中，也会出现用人部门面试难的情况。不过人资也不必过于矫情，多换位思考，站在用人部门的角度考虑问题，可能就没那么多抱怨了。传统的制度流程，只能做到形式上的规范。至于沟通，类似弱国无外交，效果完全因人资部的地位而定。

在招聘中，严把编制关。所有招聘需求如果都必须总经理签字，绝对是一种威慑。试想，一个部门频繁离职和招聘，总经理会怎么看？

巧用拖字诀。有时候，招聘并不是越早达成越好，有时候适当的控制下，效果会更好。一个月的招聘周期，二十天还没有一个面试者，当第二十一天来个人面试，你说用人部门会怎么办？

技术岗位，先笔试，笔试过关才有面试资格。这样可以一定程度上杜绝能力较弱者，同时给面试者一种仪式感，对用人部门而言，也有更充分的时间来安排时间。如果时间还有空余，来个性格测试也无妨。发现问题很简单，我们更要想办法解决问题。

将人资部门从次要地位转到主导地位。很多时候，人资只是被动招聘，中间各种人为因素的干扰，让原本困难的招聘雪上加霜。如果加强离职人员成本管控，规范科室编制，从成本和效率上得到老板的支持，要解决招聘的各种弊端相对容易。如招聘人数，用人部门一次性要16人，经过与老板沟通后决定分阶段招聘，第一次先招五人，第二阶段看效果再说，最终都不了了之。

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