组织结构不优化，绩效管理无效果

作者夏研的秋天SS 更新于：2017-03-03 21:40 2899

在和YH集团最大生产单位访谈的时候，聊到组织架构的问题，总经理C对我说“我们就是YH集团最大的工厂，是生产中心，集团目前在总部设置了采购部、营销部和生产部，营销权、采购权和生产计划权都在集团总部，我们就是一个车间，集团下多少任务，我们就不折不扣的执行。你上次看到工厂里面满满的库存都是这样生产出来的。”“这是你们的心病呀，产的出来，卖不出去，如何实现利润，要建议集团适当调整组织架构，让产品更接近市场需求，产、供、销平衡，成本才能降下去”

正谈着，设备部经理Y敲门。“打扰一下，C总，一个月前报给集团采购的那一批易损件，现在还没采购回来，现在ＢＪ厂需要用配件，再没有配件，就要憋停产了” Ｃ总叹了口气，忍不住骂道“总部采购部都是饭桶么，这么长时间还采购不到。”说着转过头无奈的对我笑笑说“正好被你撞上了，总部设的这几个部门，经常掐着我的脖子”。

这是我在一个生产型国企遇到的真实例子，算是典型的管理落后企业。故事的背后，反映的是组织结构设计对企业绩效的真实影响。组织结构设计直接决定了企业的管理流程设计，对企业的决策流和信息流产生决定性影响，决策流和信息流是企业管理成本和效率高低的核心要素，对企业资源配置产生重大影响。就拿上面的例子，一个传统的国有企业，采用直线职能制结构，总部设置的营销部负责产品销售，采购部负责所有子公司的物资、备品备件、包装物等的采购和仓库管理，生产部根据营销部的销售计划和采购部的库存情况，结合生产单位的产能下达生产计划，子公司只是执行生产计划的一个单位。这样的组织结构设计，信息的流向非常复杂，生产计划的决策信息既不由生产部单独掌控、也不由子公司单独掌控、信息的来源来自多个部门，决策机构和执行机构又完全分离，任何一个环节出现误差，误差就会随着传递放大，导致生产部不能及时掌握营销信息、库存信息和产能信息，生产计划下达不准，无法实现产供销顺畅联动，造成内部管理成本高企。决策方面形成子公司决策权限受限，权责不对等，子公司负责生产，但是对生产需要的相关资源决策权限受限严重，比如备品备件的采购，仓库的使用和优化，库存的管控等。对子公司职能下达产量、安全等非财务指标，导致直接的利润、收入、成本等财务指标无法针对性的考核。子公司像一只被捆住手脚的狼，只有能力吞下原料、产出产品，逐渐脱离市场、脱离成本管理，陷入低效运行的泥潭。

在辅导该企业洽谈年度考核指标的过程中，果然发生了不小的冲突，我们建议给分厂下达的指标，是根据集团生产部下达的生产计划，偏差值控制在一定范围内，但其中一个分厂的领导认为考核指标完全不合理，如果分厂超产，那必须给他们奖励。我们告诉他，超产的结果，会导致库存高企，企业成本上升。他说这是营销部的事，我们生产效率高，就应当给予奖励，反复辩论了几轮，该领导不服气的拍着桌子就走了。而且在下达成本指标的时候，分厂根本不接受，因为生产成本不受他们控制，采购的价格、原料的价格都不是他们谈判的，这些占了生产成本的大头。最后只能妥协，考核他们能耗和修理费。

启示：组织结构设计时，无论采用什么组织结构模式，基本的原则是确保创造客户价值的核心流程上各职能整合在一个事业单元里，利于高效决策、信息流通和资源配置。

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