人力一级知识点总结——人力资源规划

作者穆婷 2017-03-04 15:46 9941

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源管理概述

一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念

1、战略与策略

战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，战略是策略上位概念。

策略：指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

港台人力资源管理专家将Strategic一词译为“策略（性）”。

2、人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。

人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处内外部环境和条件及相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理：是对人力资源战略及规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

3、战略性人力资源管理：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。

4、对战略性人力资源管理概念的理解

通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。

为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式。

把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。

5、战略性人力资源管理的特点

1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理概念。

2）战略性人力资源管理对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。

4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理概念，在健全完善企业人力资源管理各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果

1、几个重要的发展时期

（1）经验管理时期：

工业革命至19世纪末，欧文“现代人事管理之父”最早创立了工作绩效评价。

（2）科学管理时期：

19世纪末至20世纪20年代，泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论，开创现代劳动定额学和工业工程学先河。泰勒制——挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。泰勒制提出的构建激励性工资报酬制度，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等方面的论述，也成为早期企业人事管理理论的基础范畴。

（3）现代管理时期：

20世纪20年代至二战结束，行为科学即人际关系学说的发展时期。梅奥“霍桑实验”，

系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。

非正式的组织、士气、行为科学。

马斯洛：需要层次理论；赫兹伯格：激励——保健双因素理论；麦格雷戈：X理论——Y理论。

现代人力资源管理产生的因素：1、工业革命带来的技术更新；2、劳资关系紧张与劳资谈判出现；3、泰勒倡导科学管理运动；4、芒斯特伯格——早期工业心理学；5、美国文官委员会建立带来的政府人事活动；6、人事专家组成人事部门；7、行为科学理论的发展；8、劳动立法和法庭的判例。

影响因素大致分成两类:1、社会与企业管理的实践范畴；2、管理思想和管理方法的的理论范畴；

现代人力资源管理形成包含：1、基于社会生产生活单位的人力资源管理实践活动；2、与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者是后者产生的前提，后者是前者的理论概括总结。

（4）后现代管理时期：20世纪60年代至今。

2、现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段

（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；20世纪20年代至50年代，组织行为学初期。

欧美企业人事管理的特点：1、人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道。2、管理工作的范围不断扩大和深入。3、企业雇主的认知发生了重大变化。4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段； 20世纪60年代至70年代。

表现在：1、人事管理的范围继续扩大；2、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及相关资源运作效果全面负责；3、企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；4、企业雇主开始接受人力资源开发的新概念。20世纪70年代美国、日本知名公司将“人事部”更名为“人力资源部”。

盖斯特系统分析传统人事管理与现代人力资源管理的差异性:1、计划的性质：传统人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性特点。现代人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性特点。2、管理制度特点：传统人事管理强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度。现代人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现自我承诺。3、员工关系：传统人事管理对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度低。现代人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，信任度高。4、管理目标：传统人事管理追求成本最小化。现代人力资源管理追求效用最大化。5、管理人员功能定位：传统人事管理强调专家实现专案性管理。现代人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合。倡导“人力资源管理不仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”。

（3）现代人力资源管理由初阶段向高阶发展的阶段：20世纪80年代以来，战略性人力资源管理。

人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。

三、战略性人力资源管理基本特征的分析

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

战略性人力资源管理基于以下五种理论：

1）一般系统理论；凯兹、康恩、奈特、赛内尔提出人力资源管理系统论。员工知识技能“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

2）行为角色理论；人力资源管理是组织工具，用来传递角色信息，以实现组织目标。

3）人力资本理论；西奥多•舒尔茨、加里•贝克尔，人力资本投资收益远远高于物质资本投资收益率。如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。

4）交易成本理论；人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提高。

5）资源基础理论；物质资源、人力资源和组织资源，3P（岗位、绩效与报酬）。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

人力资源管理到战略性人力资源管理的特点：

1）组织性质的转变；

2）管理角色的转变：管理程序、管理对象、管理期限、管理性质

3）管理职能的转变；

实质上是人力资源管理职能的转变，根本原因就在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，经营性职能是基础和起点，战略性职能是从企业的总体出发，其战略职能的重要性正在日益增强。

战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上，纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。

4）管理模式的转变：从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，突出了管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。

四、战略性人力资源管理的衡量标准的确立

1、基础工作的健全程度；

2、组织系统的完善程度；

3、领导观念的更新程度；

4、综合管理的创新程度；

5、管理活动的精确程度；

第二单元人力资源战略规划的设计

一、战略规划的基本概念与特点

1、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心性、中心性战略。

2、企业战略的一般特点：

1）目标性；企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标，既包括总体全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。

企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。

2）全局性；

3）计划性；

4）长远性；

5）纲领性；

6）应变性、竞争性和风险性。

企业战略具有双重属性和特点，1-5相对稳定，6是动态的随机可变的。

二、人力资源战略规划的基本概念

1、定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

2、人力资源战略规划的特点：

（1）精神性。（2）可变性、可调性。

三、人力资源战略规划的重要意义：

1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的。

2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。

3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。

4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。

5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。

6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

四、企业发展战略体系的构成

在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：

1、总体战略：也称为公司战略，是最高层次的战略。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。

2、业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是二级战略或属于事业部层次的战略。

3、职能战略：涉及公司各个职能部门，如生产、技术、人事、财务、供应等。

企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：

技术开发型：长期发展战略，注重机械设备更新，依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率，自上而下推动，外延扩大再生产发展模式，以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师，形成有行资产的积累。

人力资源型：中短期发展战略，强调人力资源开发，以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发，自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

五、企业人力资源战略规划的分类

人力资源战略规划按照不同的标识可以做出如下区分：

1、从时限区分为：长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期3—5年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；

2、层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；

3、从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略。

六、企业经营策略与人力资源策略的选择

1、美国哈弗大学教授Michael Porter认为，企业的产品或服务必须具有两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐。

2、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：

（1）廉价型竞争策略：精打细算、节约开支、降低成本，适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

（2）独特型竞争策略：创新竞争策略和优质竞争策略）。不以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。

3、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：

（1）吸引策略

企业采用廉价竞争策略；

采用科学管理模式，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性；

（2）投资策略

企业采取创新性产品竞争策略；

采用IBM公司模式，特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用；

（3）参与策略

企业采用高品质产品竞争策略；

采用日本企业管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性。

企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。

4、人力资源管理各种策略运行比较表

企业竞争策略	廉价型竞争策略	创新竞争策略	优质竞争策略
人力资源策略	吸引策略	投资策略	参与策略
企业文化	官僚式+市场式	发展式+市场式	家族式+市场式

七、企业人力资源管理主要影响因素的分析

迈克尔•波特——五个重要因素决定产业竞争状态：新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性产品或服务威胁、购买者谈判条件和实力、供应商谈判条件和实力；

人力资源战略的各种制约因素：

1、企业外部环境：本行业发展状况与趋势、劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、工会组织健全完善程度。

2、企业内在条件：企业竞争策略的定位、企业文化建设的情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实力。

3、企业人力资源战略决策：吸引策略、参与策略、投资策略。

4、企业人力资源管理系统：招聘、录用、考评、薪酬与福利、培训与开发

（一）企业外部环境的分析

1、劳动力市场的完善程度

企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员的素质和技能水平提高的程度、国家经济发展水平以及增长率投资率与消费率的影响、产业机构的调整。

企业劳动力的补充来源：外部的劳动力市场、企业内部的劳动力市场。

2、政府劳动法律法规的健全程度

3、工会组织的作用

工会将在劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女职工合法权益保护等涉及职工切身利益方面发挥重要的作用。

（二）企业内在条件的分析

1、企业文化

企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。企业文化的四种类型：

1）家族式企业文化；（灵活性内向性）强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。

2）发展式企业文化；（灵活性外向性）强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，注重发展和创新。

3）市场式企业文化；（稳定性外向性）强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。

4）官僚式企业文化；（稳定性内向性）凡事循规蹈矩，企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。

企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。

2、生产技术

3、财务实力

八、企业人力资源发展规划的结构设计

应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

（1）信念是企业文化的内涵。

（2）远景是企业发展的宏伟蓝图。

（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

（4）目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

（5）策略是实现战略的具体措施和办法。

九、企业人力资源发展规划环境的综合分析

企业人力资源内外部环境分析：从企业战略基本概念体系出发（信念、远景、任务、目标、策略）出发

1、人力资源外部环境分析：分析的内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、劳动力市场功能的分析、各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况的分析，通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、劳动人事法律法规和政策的环境分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类各种劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。

2、人力资源内部能力分析：企业人力资源的现状分析、企业组织结构的分析、人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。

十、企业人力资源发展战略模式的选择

1、一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源发展战略的模式做出正确的选择，企业人力资源战略类型：进攻型、多样型、防御型、扭转型战略。

机会+内部优势：进攻型战略；

机会+内部劣势：扭转型战略

威胁+内部优势：多样型战略；

威胁+内部劣势：防御型战略

2、一项成功的人力资源战略，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡：

1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式

2）员工个体与组织绩效管理的重点

3）员工薪资、福利与保险制度设计

4）员工教育培训与技能开发的类型

5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划

6）企业内部组织整合、变革与创新的思路

3、复旦大学张文贤运用SWOT分析，提出会计人才竞争战略四种模型。

1）优势strengths：拥有1200万会计大军；国际会计准则的熏陶；正在留学和已经毕业的海外会计人才；国际会计师事务所工作实践经验。

2）劣势weaknesses：专业基础薄弱，缺乏会计独立性；知识结构单一，缺乏职业判断能力；竞争意识不强，缺乏创新精神；法制观念淡薄，会计信息失真。

3）机会opportunities：更加广阔的舞台；直接参与会计的奥运会；转变观念，提高会计地位。

4）威胁threats：国际人才竞争，优胜劣汰；国际竞争风险；知识爆炸、信息爆炸。

5）SO战略（优势机会）：培植卓越的合伙人；培养创造型、复合型CPA；推行CMA制度。

6）WO战略（劣势机会）：改善知识结构，改革考试制度；加强实践环节，重塑职业生涯；增强透明度。

7）ST战略（优势威胁）：以会计为中心的管理模式；增强企业核心竞争力；充分发挥CFO作用。

8）WT战略（劣势威胁）：增强会计独立性，加强职业判断力；发展继续教育，加强知识更新。

十一、企业人力资源发展规划的实施与评价

1、企业人力资源发展规划的实施

1）认真组织落实

2）实现企业内部资源的合理配置

3）建立完善内部战略管理的支持系统

4）有效调动全员的积极因素

5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

2、企业人力资源发展规划的评价

1）确定评价的内容

2）建立评价衡量标准

3）评估实际绩效

4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移，一是以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；二是将工作方法或手段作为目标来追求。原因有三：首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称；其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；最后是评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。

因此，为了确保工作方向和目标的正确性，首先应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。同时要建立畅通的信息沟通渠道，保证信息传递的及时性和准确性。其次，还应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。

总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略一实施战略一实现战略目标一制定新战略”的不断循环过程。

第二节企业集团的组织结构设计

第一单元企业集团管控与组织结构的设计

一、企业集团的概念

1、是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

2、

卡特尔：即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。

辛迪加：即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。

托拉斯：组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。

康采恩：参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。

二、企业集团的基本特征：

1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体

2、企业集团是以产权为主要联结纽带

3、企业集团是以母子公司为主体

4、企业集团是具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。

根据实际控制原则，子公司可以分为：

（1）全资子公司：母公司应持有某公司100%的股权。

（2）绝对控股子公司：若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。

（3）相对控股子公司：若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。

企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。

三、企业集团的作用和优势

1、企业集团在国民经济发展中的主要作用

（1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。

（2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。

（3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。

（4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

2、企业集团具有其他组织形式没有的优势

（1）规模经济的优势

（2）分工协作的优势

（3）集团的“舰队”优势

（4）“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标

（5）无形资产资源共享优势

（6）战略上的优势

（7）迅速扩大组织规模的优势

（8）技术创新的优势

四、企业集团的产权结构

1、产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

2、产权结构设计的目的：（1）为了对公司的控制；（2）为了选择对公司的治理结构。

3、企业的产权结构可以分为：（1）法人股东和个人股东间的结构；（2）法人股东内部的结构。

4、经理或经理班子去经营管理时，造成的损失由资产的所有者——股东来承担。

五、企业集团的治理结构

1、狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。

3、企业法人治理结构包括

1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排。

2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。

3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法。

4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。

4、治理结构由哪些机构组成及承担责任

1）股东大会：

股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者。

股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权利机构——股东大会来表达。

股东大会是最高的权力机构。

股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行决议的公司最高权力结构。享有处理公司事务的一切权利。

2）董事会：

是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。

是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题，包括执行机构人员聘任和设置。

3）经理班子：

是由高层经理人员组成的公司执行机构。

经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。

不是公司的所有者，不享有公司全部或部分终极所有权。

现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。

4）监事会：

是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责，监事会一般由股东大会选举产生。但不设股东会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。财务上的检查审核权，对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查权，有权提出罢免意见。

股东大会是公司最高权利机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心在董事会。

六、企业集团的管理机制

1、企业集团管理体制的特点：

企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制的特点。

1）管理活动的协商性

2）管理体制的创新性

3）管理内容的复杂性

4）管理形式的多样性

5）管理协调的综合性

6）利益主体多元性与多层次性。

2、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制

首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有企事业法人，包括核心企业在内，相互之间在法律上都处于平等的地位上。

其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。

3、正确处理集团利益关系的基本原则

1）坚持等价交换原则。

2）坚持共同协商、适当让步原则。

3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。

4）坚持平等互利的原则。

4、国外企业集团管理体制的类型

（1）欧美型：

欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。

母公司的主要职能是：(1)生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调；(3)财务管理（包括税后利润分配）；(4)投资的协调与控制；(5)子公司高级职员的聘任。

在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。

集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。

（2）日本型：

该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。金融机构占据着重要地位。经理会是事实上的大股东会。

职能主要有：(1)在集团成员公司之间进行调整组合；(2)决定集团成员公司组成共同投资公司；(3)决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；(4)决定成员公司领导层的人事问题。

集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。

5、国外企业集团的管理体制特点：

1）组织严密性

集团的组织必须包括：职能化系统，实行专业化分工；权利系统，导致集团成员接受管理者的决定；决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

国外企业集团组织结构四类：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织。

2）因地制宜性

3）重视人的作用

6、国外企业集团内部集权与分权

1、母子公司型企业集团内部集权与分权：

母公司承担的经营责任主要分为三种情况：

1)对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；

2)对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；

3)对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。

2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权

集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制

事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加部务会议，研究事业部的重大问题。

七、企业集团管控的基本概念和内容

1、企业集团管控的含义

集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。

就实质而言，集团管控即集团公司管理。集团公司管理既包括对集团公司自身的管理，也包括集团公司对子公司的管理。集团公司自身管理与单体企业的管理没有质的差异，都是法人自身的管理。集团公司管理与单体公司管理的差别主要体现在集团公司对子公司的管理亦即母子公司管理，母子公司管理是法人对法人的管理。法人之间在法律上是平等的，母子公司间的出资和被出资关系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理关系。

2、管控模式的含义

管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。

管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

一般可以将母子公司管理体制分为相对集权、相对分权、集权与分权相结合或称为相对均衡等类型。

中国母子公司管控模式可以从公司治理的角度分为基于子公司治理不作为的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的管理型模式。

根据集团总部的集权分权程度，可以把总部对下属企业的管控模式分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三种管控模式。

按照集团母公司对下属子公司的授权与分权程度，企业集团的管控模式还可以分为集权型（绝对集权型与相对集权型）、平衡型和分权型三种管控模式。

企业集团管控模式有广义和狭义之分。

3、企业集团管控的内容

1）管控基础：公司治理体系

2）管控体系：集团战略、组织结构、管控模式

3）职能与业务管控：必备内容（战略管控、财务管控、人力资源管控）、选定内容（研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控）

4）管控机制：战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理、横向管理。

5）管控环境：信息系统、企业文化

4、集团管控的三种基本模式

1）财务管控型：

集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。

2）战略管控型：

指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所投入的资源预算。上有头脑，下也有头脑。

3）运营管控型：

集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。上是头脑，下是手脚。

八、企业集团组织结构的概念和类型

1、企业组织结构含义：是一个组织内部各构成部分或各部门之间的关系形式。

静态：企业组织框架（组织结构图/职位设置图）。动态：各成员间的相互关系（组织责、权、利分配）

2、企业集团组织结构的含义：是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。

3、一个高效率的企业集团应当使集团企业、各成员企业、各部门和人员任务目标明确。职责权限清晰，各项工作有条不紊。

钱德勒提出“组织跟进战略”。

4、企业集团组织结构体系的组成：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。

5、企业组织结构的基本类型

1）U型组织结构

是一元结构，产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。

三种具体结构形式：直线制、职能制、直线职能制

2）H型组织结构

优点：母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不承担子公司的债务责任。

缺点：母公司不能对子公司行驶行政指挥权利。母子公司各为独立的纳税单位，增加了母子公司的财务负担。

3）M型组织结构

最常见的组织结构。通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。

特点：集中决策、分散经营

6、企业集团组织结构的基本类型

（1）直线职能制（2）事业部制（3）控股子公司制

直线职能制结构对下属机构的控制能力较强，权利也较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司；控股子公司制结构对下属机构的控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司；事业部制结构，其实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。

7、企业集团组织结构的层次

1）核心企业： a资本参与 b人事结合 c提供贷款

2）控股子公司：

3）协作（关系）企业： a企业系列化 b人事参与 c提高协作企业的素质。

8、企业集团组织结构的联结方式

1）层层控股型

2）环状持股型

3）资金借贷型

9、企业集团组织结构设计原则

1）管理高效原则

2）顾客满意原则

3）合理利用资源原则

4）适应外部环境原则

5）集权与分权相结合的原则

九、企业集团组织结构影响因素分析

1、外在因素：

企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策、反垄断法。

2、内在因素：

影响企业集团组织结构变化的内在因素主要包括共同投资、经营范围、股权拥有。

3、集团组织结构的变化趋势

由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。

十、企业集团管控模式的选择

1、集团管控模式的影响因素

1）从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。

2）从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。

3）从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。

2、企业集团管控模式的选择

企业集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等一系列因素的影响。

三个问题：

首先，需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理。

其次，能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。

最后，应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。

十一、企业集团组织结构类型的选择

1、横向结合型企业集团：

由成员企业采取相互持股而形成的组织形式。

2、纵向结合型企业集团：

由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。

1）企业系列型集团组织结构

特点：集团总部直接参与经营，经营集团的主营产品。

优点：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。

缺点：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑。

2）控股系列型集团企业组织结构

特点：集团公司不参加生产经营活动。被一些生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业集团所采用。

一方面，集团总部可以摆脱日常经营性事务工作，能够更好地考虑集团的总体战略性经营决策问题；

另一方面，事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。

目前我国许多企业集团组织结构的涉及往往是以上几种基本模式的混合体。

十二、企业集团组织结构再设计的主要程序

1、企业组织结构设计可分为两种：

1）新企业成立之初的组织设计。

2）因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构进行的再调整与再设计。

2、企业组织结构的再设计通常包括组织结构的诊断分析、结构类型的选项、业务流程的再造，职能部门的再设计，配套设施的完善，组织信息的反馈，组织评价与调整等多方面内容。主要由以下四个阶段组成：

3、组织结构的诊断分析

1）两个方面：

内部环境分析：企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等。

外部环境分析：企业集团面临的外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇、企业竞争对手的情况等。

2）方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。

4、组织结构的再设计

1）组织结构的选择

2）集团职能部门的设置：依托型、独立型。

依托型也称依附型的职能机构。是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

5、制度体系的健全完善

6、组织运行的反馈调整

第二单元集团总部组织结构的设计与再造

一、集团总部组织结构设计的概念和种类。

1、所谓组织结构设计，指的是对组织内的各个构成要素及其相互关系形式所作出的正式安排。

2、集团总部组织结构的设计包括两种类型：一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整。

二、集团总部组织结构的类型和发展趋势

1、集团总部组织结构类型

按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结构类型分为三种，分别是运作型总部、战略型总部、资本运营型总部。

1）运作型总部

也称操作型总部，是一种高度集权的总部。

总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。为了保证其战略的实施，各事业部都是由总部进行集权管理的，计划由总部制定，下属单位只负责保证实施。

2）战略型总部

战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。为了保证下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。

3）资本经营型总部

资本经营型总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。总部每年给下属企业一定的财务目标，下属企业只要达成财务目标就可以了。

现实中，集团总部的组织结构往往是以某种类型为主导兼具其他类型的特点，基本上都是以母子公司体制为基础，混合以事业部制或直线职能制。

2、集团总部组织结构发展趋势

服务功能外包、战略等功能强化、提高总部影响力

三、集团总部组织结构设计的基本原则

除了要遵循组织结构设计的一般原则（目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则）外，还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。

总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。

四、集团总部组织结构再造的前提和原则

1、针对我国集团普遍存在的集团内部成员关系混乱，母子企业关系不顾、总部功能不健全等问题，在对集团总部组织结构进行再造时，必须首先明确两个重点问题：

（1）正确选择企业集团的组织架构模式，是采用U型、H型、还是M型为主的组织结构模式；

（2）正确确定不同成员企业在集团组织中的地位。

2、集团总部组织结构再造的前提

（1）社会需求，科技进步发展变化

（2）集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代

（3）业务组合、业务流程、销售网络发生变化

（4）集团高管层以及员工素质发生变化

（5）集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化

3、集团总部流程再造的原则

1）采用系统化渐进方式：包括全新设计法和系统化再造法，这两种方法都不适合对集团总部业务流程进行再造。 2）以战略为导向。

3）以市场为坐标。

4）借助信息技术。

五、集团总部组织结构设计的基本程序

1、明确组织结构设计的依据

2、掌握组织结构设计的原理

3、构建组织结构的基本框架

4、总部职能设计与部门设置

六、集团发展战略与集团总部职能的正确定位

1、集团总体战略制定和实施上存在的误区：

1）许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营。

2）不能处理好集权与分权的关系。

3）没有充分认识并发挥对集团总部在战略决策上的作用。

4）对于集团优势何在，许多企业也没有明确的认识。

5）集团总部过多地干涉下级经营单位的经营活动，而在关键的决策和服务功能上却显得动力不足。

2、对企业集团战略分析可以从以下几个方面进行

（1）企业的目标任务是否明确（2）战略目标是否正确（3）战略重点是否突出

（4）实现战略的步骤是否清楚（5）战略措施是否合理、有效（6）战略的实施和调控是否有力

（7）出现危机时，能否有效进行管理

3、在对战略进行分析时，首先，可以通过对集团资料的整理分析，实现对其目标、战略的粗略认识。其次，可以采用访谈法，面对面与集团中高层级领导进行直接的调查访谈。

4、集团总部职能的正确定位

战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心

5、集团总部必须具备的四种能力

1）实现持续增长能力：

科学制定和实施集团发展战略和产业规划的能力；保障集团的成长发育与运营的能力；能够进行系统分析，善于把握机遇，面对挑战等能力。

2）掌握关键核心资产的能力：

保证和实现集团总部的资本高效率运营的能力、充分发挥集团所拥有的技术专利和品牌价值的能力以及培养融资关系、把握融资机会和统一协调资金的能力。

3）维系关键关系的能力：

合作伙伴的关系，企业与政府的关系，企业与消费者等多层次、多类型的关系。维系关键关系的能力就是能够有效确立、保持和发展高层公共关系、地方政府关系、战略联盟关系、企业与社会公众、与消费者以及合作伙伴之间等关系的能力，它是集团总部不断发展的前提和基础。

4）高效利用集团资源的能力

七、集团总部组织结构设计的原理

（1）幅度与层级的原理（2）核心的原理（3）能级的原理

（4）系统的原理（5）协作制衡的原理（6）权责对等的原理

八、集团总部组织结构设计的基本要素

职能分工、业务流程、协作关系、权力分层、控制幅度、责任链

九、集团总部组织结构的系统设计

1、职能设计

传统的组织结构设计是依据斯密所说的专业化分工的原则进行的。

从职能的角度出发，注重的是效率，可以从四个方面进行：总部职能和部门划分；等级层次设置；职责权限分配；横向协调联系。

2、流程设计

1）出发点是为了满足客户的需求。

2）流程按照其性质和特点，可以区分为管理流程、生产（业务）流程、供应与销售流程等；

按照流程范围，可以区分为跨部门流程和部门内流程；

按照其结构特点：可以区分为基本流程、核实流程和关键流程，主流程、分流程和支流程。

3）目的是将流程中的各个环节有机地组合在一起，密切相互间的合作关系。

4）对集团总部业务流程的分析包括

A、对集团业务流程总体结构的分析，包括对总流程、主流程、分支流程的分析；

B、对管理与业务流程的性质和特点的分析

C、对各类流程活动中的人力、物力、财力利用状况以及其时间、空间配置状况的分析

D、对流程的组织与系统化管理的分析

3、系统设计

包括管理协作、生产业务协助、技术工艺协作

十、集团总部各类职能部门的设置

1、集团总部部门的价值排序和定位

首先，要审视各个不同性质的部门在价值创造中的顺序和相互关系。其次，分清各个部门的地位和在整个集团价值创造中的价值。

总部部门的定位方法：比较参照法、要素评价法、责任权限定位法

2、集团总部职能部门的协同原则

首先，建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；其次，确立理性的权威，实现信息的量化；再次，建立KPI绩效考评体系；最后，建立基于绩效与贡献率的分配体系。

十一、对集团总部组织结构存在问题的分析

1、对集团总部职能问题的分析

总部定位不清、缺少关键职能

2、对集团总部架构的分析

总部组织结构层次过于单一、集团总部的组织结构庞大、集团所属部门设置不合理。

十二、集团总部组织结构再造的程序

1、集团总部主要职能的再造

对于集团总部虚设的职能要根据实际需要予以落实；对于重复的职能要精简；对于管理层次过少导致管理幅度过大的情况，如有必要，则设置中间管理人员，实现上下级之间的有效沟通。

对于职能划分不合理的机构要重新分析职能，把相近职能放在同一部门；对于组织职责不清的情况，要在分析基础上严格界定各部门职责；对于不同职能体系但放在同一部门的组织或岗位，应根据流程和职能的需要重新划分部门。

2、集团总部主要流程的再造

主要业务流程包括新产品开发、生产计划编制、原材料采购和产品销售等内容。

首先，业务流程再造可以为集团总部创造新的价值。

其次，业务流程再造可以有效化解集团总部的一些组织冲突。

再次，业务流程再造是实现集团协同效应的需要。

最后，业务流程再造可促进集团保持和发展核心竞争力。

3、集团整体与总部类型的选择

（1）集团整体结构模式的选择

从组织结构的本质上来看，集团的组织结构包括直线职能制、事业部制和母子公司制三种基本形式。

（2）集团总部主导类型的选择

总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型。

4、加强组织结构再造后的人才管理

（1）企业集团内部必须建立能上能下、能进能退、能进能出、能高能低的人才管理机制。

（2）总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况：

A、管理职能升级，进而带来高管职务的升迁。

B、岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级。

C、由于部门裁剪、合并，会产生一些冗余人员。

D、总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。

集团还必须考虑通过各种方式弥补这些人员因为职位变迁带来的心理上的不平衡。

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本的含义和特征

1、首先，人力资本是活的资本。

其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。

最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。

生产力资本：设备、厂房、知识、技能。

2、人力资本的基本特征：

1）人力资本是一种无形的资本；

2）人力资本具有时效性；

3）人力资本具有收益递增性；

4）人力资本具有累积性；

5）人力资本具有无限的创造性；

6）人力资本具有能动性；

7）人力资本具有个体差异性。

二、企业人力资本的含义

1、企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可以分为人力资本、组织资本和顾客资本。

2、人力资本定义

企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。

2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。这种存量的积累是通过有效的招聘、员工的培训和“干中学”等得到的。

3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。

三、人力资本管理与人力资源管理的关系

1、彼得．德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。引入“人力资源”概念。

2、人力资源管理时经理人员对员工的管理。人力资本管理时物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。

四、人力资本管理的研究对象

1、广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。

2、狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

五、企业集团的人力资本管理

1、企业集团的人力资本应该包括集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。

2、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。

3、企业集团人力资本管理的内容：

1）人力资本的战略管理；

2）人力资本的获得与配置；

3）人力资本的价值计量；

4）人力资本投资；

5）人力资本绩效评价；

6）人力资本激励与约束机制。

4、人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重要的职能战略。

5、企业集团人力资本管理的特点：

1）企业集团人力资本的整合与协同效应；

2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；

3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；

4）人力资本管理具有多种层次结构。

企业集团人力资本管理的层次主要包括：

A、集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理。

B、集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理。

C、集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理。

D、成员企业内部的人力资本管理。

E、母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。

6、企业集团人力资本管理的优势：

1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；

2）它可以发挥团队优势和整体实力；

3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；

4）人力资本可以在企业集团内部转移。

7、企业集团人力资本管理需要认真对待和解决的难题：

企业集团多元文化的融合问题、组织的集权与分权的问题、管理跨度与组织扁平化问题、子公司各级业务骨干选拔与培养的问题等。

六、企业集团的人力资本战略规划

1、企业集团人力资本战略规划是企业集团的职能战略。

2、制定与实施人力资本战略的任务

1）制定未来人力资本配置计划；

2）落实以人为本的思想；

3）控制人力资本的短期需求；

4）运用管理教育使人力资本不断增值；

5）重视企业人力资本的投资；

6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定的专门人才。

3、实施企业集团人力资本战略的基本原则：

1）适度合理；

2）集权与分权相结合；

3）权变原则。

七、企业集团人力资本战略的制定

1、人力资本战略作为企业集团的职能战略，必须服务和服从于企业集团的总体战略。企业集团人力资本战略从其制定的次序来看，它是在企业集团总体战略制定之后而单独制定的，或者是作为企业集团总体战略的一部分与企业集团总体战略同时制定；从其制定的目的来看，它完全是为了实现企业集团的总体战略而制定的职能战略，作为企业集团总体战略的一部分，人力资本战略与其他职能战略规划，都是在同样的整体环境条件和框架下制定并付诸实施的。

2、制定人力资本战略的基本方法：

（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；

（2）并列关联过程；

（3）单独制定过程：单独进行又分为三种情况：人力资本战略在企业集团总体战略制定之前单独制定；与企业集团总体战略同时制定；在企业集团总体战略制定之后进行。

3、行动计划

行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划的手段包括利用沟通、培训、工作绩效目标、激励以及其他的一些手段。

4、资源分配

战略制定过程的最后一个方面是资源分配。

人力资本支出一般包括：对人力资本收益的分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理的费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培训费等。人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看作是直接成本。

资源分配的主要方式是制作预算，预算对于管理来说非常重要。

预算是管理人员进行资源分配的重要工具。

预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。