第二章 招聘与配置
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用
一、岗位胜任特征的基本概念
1、胜任特征模型之父——戴维·麦克利兰《测量胜任力而非智力》
2、胜任特征的概念及内涵
（1）对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。
（2）胜任特征是潜在的、深层次的特征。
（3）胜任特征必须是可以衡量和比较的。
（4）胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。
3、胜任特征的冰山模型
可见表象：知识、技能。
深藏内涵：社会角色、自我概念、自身特质、动机。
4、胜任特征定义：
胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
5、胜任特征的定义有以下几层含义：
首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。
最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
6、胜任特征模型的概念及内涵
胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
胜任特征模型的几层含义：
1）反映了胜任特征的内涵，是区别绩效优异者和绩效平平者的标识，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；
2）区别了员工绩效优异组与一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的分析方法。
3）是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来。
二、岗位胜任特征及其模型的分类
1、岗位胜任特征的分类
1）按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等。
人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等。
概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。
2）按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
3）按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。
元胜任特征：非任务具体性、非公司具体性、非行业具体性。
行业通用胜任特征：低任务具体性、低公司具体性、高行业具体性。
组织内部胜任特征：低任务具体性、高公司具体性、高行业具体性。
标准技术胜任特征：高任务具体性、非公司具体性、低行业具体性。
行业技术胜任特征：高任务具体性、非公司具体性、高行业具体性。
特殊技术胜任特征：高任务具体性、高公司具体性、高行业具体性。
4）按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。
2、岗位胜任特征模型的分类
1、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型。
2、按建立思路的不同，分为层级式模型（每一个，有助于人与工作更好地匹配）、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（左边注明内涵，右边写出相应的出色的绩效行为，主要用于绩效管理）、锚型模型（给出一个基本定义，对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚）。
三、研究岗位胜任特征的意义和作用
1、人员规划
岗位胜任特征在工作分析中的意义：
（1）岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；
（2）岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；
（3）岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作更为具体，更有目标性。
2、人员招聘
（1）岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员的知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；
（2）岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；
（3）基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系
3、培训开发
使企业培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。
（1）岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征也跻身于培训行列；
（2）基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益；
（3）胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。
4、绩效管理
（1）胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；
（2）胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
四、构建岗位胜任特征模型的基本程序
1、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤
（1）定义绩效标准。
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
（2）选取分析效标样本。
在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。
（3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料。
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件、负面事件各三项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，也要求被访谈者描述自己当时的思路、想法或感受。
行为事件访谈一般采用问卷与面谈相结合的方式。一般需要1-3小时。
（4）建立岗位胜任特征模型
首先，进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
其次，通过对研究对象的相关人员行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
归纳上述行为得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，做出进一步修改、补充和完善。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的胜任数据库并基于多年的建模经验，最后得出胜任特征模型。
建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
（5）验证岗位胜任特征模型。
验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。
2、某企业岗位胜任特征模型
1）文字运用能力：
起草一般信函、简报、便条、备忘录和通知。起草报告、汇报文件、总结（非个人）。撰写、修改本部门专业文件草案或研究报告。撰写、修改、审定公司的合同或法律条文。
2）诚信正直：
他在所有商业活动中都是诚信正直的。他对待所有人都是诚信正直的。对别人的要求是适当的。做不到的事情不轻易承诺。言而有信，承诺的事情一定做到。在他人心中有很高的个人信誉。
3）学习能力：
渴望学习新事物。定期努力学习新技术或技能，发展或提高知识面。经常参加培训，完成正规学校的系列课程或其他类似的学习。在组织中寻找良师或其他知识丰富的人并向他们学习。接受或愿意接受可以为将来的进步做准备的工作和任务。鼓励和支持他人在工作和生活中学习和成长。
4）执行力：
敢于承担责任。较少辅导也能有效工作。工作可靠，可以信赖。坚持不懈地完成计划。正确完成本岗位分内的工作。产出高水平的工作成果。
5）创新能力：
用创新想象的方式思考。对现有的做法提出质疑，努力寻找新方法解决。用长远的眼光看待战术问题，并强调达成战略目标的方法。提出可执行的方法或解决方案。
3、访谈的内容主要有三个部分：
一是被访谈者的基本资料，
二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功事件，
三是对访谈者的综合评价。
五、构建岗位胜任特征模型的主要方法
属于定性研究的主要方法有编码辞典法、专家评分法、频次选拔法、头脑风暴法等。
属于定量研究的主要方法有T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析等。
1、编码词典法
是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各种胜任特征进行分级和界定的方法。建立编码辞典是构建岗位胜任特征模型的重要前提。
步骤：组件开发小组、建立能力清单、能力指标的删减、能力指标的概念界定、能力指标的分级定义。
2、专家评分法
专家评分法主要以德尔菲法为主。德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过匿名的反复讨论，最终达成一致的意见，得出改岗位胜任特征的方法。专家会议法与德尔菲法的主要区别在于是否匿名评议。
3、频次选拔法
是基于专家意见的利用频次来统计胜任特征的简单方法。
4、T检验分析
与频次选拔法类似，但可以得到比较满意的结论。
5、相关分析
分为简单相关分析与偏相关分析。
6、聚类分析
原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离的远近，将这些点划分为类。
7、因子分析
因子分析更注重量化，且统计更清晰，能够明确因子对以往变量的解释度，还能通过计算因子得分更科学地解释原始数据。
8、回归分析
利用变量关系建立多元线性方程的方法。
第二节 人才测评技术与应用
第一单元 沙盘推演测评法
一、沙盘的起源
1、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘。
2、威尔斯《地板游戏》。
3、玛格丽特.洛温菲尔德 沙盘游戏诞生 用于儿童心理疾病的治疗。
4、瑞士荣格学派心理学家多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者。
5、沙盘推演测评法适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。
6、沙盘推演测评法可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。
二、沙盘推演测评法的内容
1、在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。
2、每6人一组，分别扮演企业企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。
3、面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。
4、按照规定流程运营。
5、编制年度会计报表，结算经营成果。
6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作。
三、沙盘推演测评法的特点
1、场景能激发被试者的兴趣。
2、被试者之间可以实现互动。
3、直观展示被试者的真实水平。
4、能使被试者获得身临其境的体验。
5、能考察被试者的综合能力。
沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他测评方法难以比拟的。
四、沙盘推演测评法的操作过程：
1、被试者热身：1小时。
2、考官初步讲解：半小时。
3、熟悉游戏规则：1小时。
4、实战模拟：5小时。
5、阶段小结：每个15-30分钟。
6、决战胜负：
7、评价阶段：考察的维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。
第二单元 公文筐测试法
一、公文筐测试的含义
1、公文筐测试，也称公文处理。
2、考官通过观察其处理公文的过程，对被试者的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等实际能力作出判断与评价。
3、评价手段包括纸笔测试、结构化面试、公文筐测试、情境模拟等。
4、文件、报表、信件、电话记录。
二、公文筐测试的特点
1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员。一般约为2个小时。
2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务。
3、公文筐测试对评分者的要求较高。
4、考察内容范围十分广泛，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中。
5、情境性强。
公文筐测试还存在着以下不足：
1、显著缺点是评分比较困难。
2、不够经济。
3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。
4、试题对被试能力发挥的影响比较大。
三、试题的设计程序
1、工作岗位分析：可以采用面谈法、现场观察法、问卷法
2、文件设计：包括选择哪些文件种类、确定每种文件的内容、选定文件预设的情境等。文件设计要准确把握测试材料的难度。
3、确定评分标准：公文筐测试的评分标准设计是公文筐操作中的一个难点。
评分步骤：
第一步，编制好整套测评试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出一些可能的答案，逐条列出。第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总。第三步，参照公文筐测评能够测评的能力指标，并且要将这些指标转换成具体的评价要素。最后，根据答案，对被试者的答卷以采点得分的方式进行评分。
四、公文筐测试的基本程序
首先向被试者介绍有关的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。常见的考评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。接下来给每一位被试者发一套（5-15份）公文，最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。
五、公文筐测试的具体操作步骤
1、测试前20分钟，引导员将被试者从休息室带到相应的考室。
2、监考人员到保管室领取公文筐测试试卷
3、监考人员一一查验被试者的准考证、身份证、面试通知单
4、由主监考宣读《考场规则》，并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字
5、测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》
6、监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。
7、考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试者离开考室，监考人员收卷密封。
8、主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。
应用公文筐时，应注意以下两个问题
1、被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一
2、被试者常犯的错误是不理解模拟的含义
第三单元 职业心理测试法
一、心理测试及其相关概念
1、心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。它是一种比较先进的测试方法，在国外被广泛使用。
2、从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试。
从形式上划分，分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析法测试等。
一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及值得信服的信度、效度和项目分析数据。不足之处在于，它受测试的形式制约，实施较为程序化。不能完全避免考试技巧和猜测因素的影响。
3、人格特征与形成
人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。
个性是一个人能否施展才能、有效完成工作的基础。
个性并无优劣之分，只有适合与不适合的区别。
个性四个基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性。
人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素。
4、能力其实是一种内在的心理品质。
二、心理测试的特点：1.代表性（其本质是激发受测者的代表性行为）2.间接性3.相对性
三、职业心理测试的种类
职业心理测试是企事业单位在招聘中判定求职者个体差异的有效工具。
1、学业成就测试：
是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，适用于选拔专业技术人员、科研人员。
2、职业兴趣测试：
主要测查人在职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。
斯特朗.坎贝尔兴趣调查SCII；加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS；库德职业爱好调查表
3、职业能力测试：
通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力测试和特殊能力测试。
一般能力测试的目的在于提供对个体一般能力水平的鉴定结果。比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。
特殊能力测试的目的在于评价个体在某些方面的发展潜能。一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书倾向测试CAT
4、职业人格测试：
即个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。测试方法有自陈量表和投射技术。
自陈量表：卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表MBTI、教育和职业计划的自我指导探索SDS
职业指导中影响最大、得到普遍承认的是职业人格测试量表是霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。将人格划分为6中类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型
5、投射测试：
给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由作出反应。
只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数运用于临床心理诊断。
罗夏墨渍测试RIT、主题统觉测试TAT
投射测试可以对被试者的人格做出综合的、完整的测试，对被试者的内心活动作更深层次的分析和探索。
四、心理测试的设计标准和要求
1、标准化：题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化
2、信度：信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。
特点：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高
一个成熟的心理测试应该具有比较理想的信度。
3、效度：测试效度是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度、效标关联效度。确保测试的效度是测试选用的头等大事。
4、常摸：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）和离散趋势（标准差）。一个良好的心理测试应具备有代表性的常摸。
五、选择测试方法时应考虑的因素
1、时间； 2、费用； 3、实施； 4、表面效度； 5、测试结果；
六、能力测试应用实例
能力测试包括现实能力的测试和潜在能力的测试。现实能力测试包括一般能力测试、特殊能力测试。
七、投射测试应用举例
投射测试的具体方法：
1、联想法；荣格的文字联想测试和罗夏克墨迹测试；
2、构造法；主题统觉测试；
3、绘画法；
4、完成法；
5、逆境对话法。
八、应用心理测试应注意的问题
1、要对使用心理测试的人进行专门的训练。
2、要将心理测试与实践经验相结合。
3、要妥善保管好心理测试结果。
4、要做好使用心理测试方法的宣传。
第三节 企业人才的招募与甄选
第一单元 基于工作分析的人才招募与甄选
一、企业人才的概念与分类方法
1、弗朗西斯.赫瑞比 提出知识型人才概念。在企业内部的管理人员、技术人员、技能操作人员以及其他各类人员凡是接受过高等教育或同等学力教育，并具有一定专业能力素质，现在或将来能够给公司带来价值创造的人员都可以归入知识性人才的范畴。
2、结合我国人力资源队伍发展的实际情况，可以将对企业发展有价值的人才区分为管理知识型、技术知识型和技能操作型三大类人才。根据各类人才发展的实际状况和能力素质水平，又可以将这三类人才具体区分为高级、中级和一般三个层级的人才。
二、人才招募与甄选的基本概念
招募：为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。
甄选：通过排除的方试来确定出那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。
招募与甄选是两个相对独立的概念，招募流程和甄选流程所关注的重点和所要解决的问题不同。
三、工作岗位分析的概念和内容
1、工作岗位分析简称工作分析或岗位分析，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2、岗位分析内容：
（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围以及内在活动内容进行科学的界定，然后再对岗位进行系统的分析，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并给出必要的总结和概括。
（2）根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
（3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出岗位说明书、岗位人员规范等人事文件。
四、人才招募流程的设计
1、人才招募流程设计的重点
1）招募的数量：1:5:10:20:60
2）应聘者质量
企业人才招聘与甄选的前提与基础是企业年度人才补充计划和各种相关人事文件。
岗位工作说明书和岗位人员规范至关重要，是企业人才招聘的主要依据。
2、人才招募流程的基本环节
1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位。
2、审核并更新人才空缺岗位工作说明书。
3、确定合格候选人的各种可能来源。
4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘。
五、人才甄选流程的设计
1、确定甄选流程中的甄选程序与方法
2、根据人才甄选标准对应聘者进行筛选
3、进行详细的综合评价以确定最佳人选
六、在实施甄选环节应克服的问题
1、招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。
2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。
3、未能对面试小组进行正确的培训。
4、未能对面试小组进行协调和整合。
5、未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。
6、在甄选过程中受非理性情感因素的影响。
第二单元 基于胜任特征的人才招募与甄选
一、基于胜任特征的人才招募甄选的特点：
1、结果是导向的，有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。
2、能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获得的个体特征的应聘者。
3、为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。
4、能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。
5、有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。
6、没有歧视性，只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素。
7、有利于为关键岗位确定出继任者。
8、能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人。
二、不同人才招募甄选模式的比较
美国专家博赛尔.福克斯，有效的招募与甄选体系应该具有以下特点：
1、能够从众多应聘者中成功识别出那些最适合从事这份工作，并且能够达到组织战略目标所要求的绩效水平的候选人。
2、建立在公正原则的基础上。
3、符合成本——效益原则。
三、基于胜任特征人才招募甄选的前提
1、组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型。
2、以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。
四、基于胜任特征的应聘申请表的功能
1、能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化以及企业自身的基本状况。
2、能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来，并能够分享企业文化、经营理念、价值观和未来远景。
3、能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。
五、基于胜任特征行为面试设计的原则
1、行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。
2、行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。
3、针对选定的胜任特征条目，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。
4、必须与企业内在环境条件保持统一。
六、基于胜任素质背景审查的目的和原则
1、国外专家：人才甄选流程主要是依靠胜任素质的申请表、行为面试和背景审查三种有效工具推动和完成的。
2、目的：通过审核和调查，以确定在行为面试等甄选过程中全面掌握有关候选人岗位胜任素质等核心信息的可信度和有效性。
3、内容：候选人所具备的胜任素质状况、工作经历、求职动机、教育背景、资格证书、诚信及犯罪记录等各方面资讯。
4、基本原则：尽可能多地收集与候选人相关的各种信息，以便于为甄选决策提供依据。
七、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤
1、选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。
2、进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。
3、根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。
4、确定人才招募来源或渠道。
5、制作基于岗位胜任特征的申请表。
6、建立甄选标准并对申请表进行审核。
7、进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。
8、采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。
9、基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。
10、做出人才招聘的决定。
八、基于胜任特征的人才甄选流程设计
获取候选人（招募环节）→应聘申请表（基于胜任特征）→行为面试技术（基于胜任特征）→背景审查（基于胜任特征）→其他辅助或强化甄选手段→能位匹配技术（基于胜任特征）→录用。
九、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核
1、应聘申请表的设计示范
首先，在设计制作与胜任特征相结合的应聘申请表时，最关键、最重要的是要求候选人通过自身提供的实际工作经历和体验，以展示出自己有哪些能力素质已经达到或者超过既定岗位胜任特征模型的要求。
其次，在申请表设计中，撰写横纵栏目的标题、名称、提问或说明时，一定要做到明确、具体、准确、简洁，以便于应聘者填写表格时不至于产生误解和歧义。
此外，将某些重要的胜任特征指标放到申请表中进行测评，既可以为随后进行的行为面试节约出更多的时间，也可以通过提前对某些胜任特征进行评估，进一步缩小候选人的范围，以便于能够把更多的时间和精力，放在更具有胜任潜能的候选人的甄选和评估上。
2、基于胜任特征应聘申请表的审核
选择审核的方法：立即排除法、轮流比较法。
十、行为面试流程设计的主要步骤
1、全面分析岗位信息
2、选定必测胜任特征指标
3、设计行为面试体系
4、评估设计出的体系
首先，应根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查，分析其中是否违背了某些原则。
其次，可以从行为面试体系的设计流程来评估。
最后，对行为面试体系进行评估还可以采用其他的一些方式方法。
5、行为面试流程的实施
十一、基于胜任特征的背景审查
1、调查渠道应尽量多样化。
2、必须注意询问技巧和方式。
3、必须具有很强的针对性。
第三单元 企业人才的录用决策、反馈与评估
一、企业人才的录用、反馈与评估的含义
企业人才的招聘可以分为招聘准备、招聘实施、招聘评估三个阶段。
人才招聘的实施阶段又是由招募、甄选、录用、评估四个重要步骤组成的。
二、人才录用决策的程序
1、补充完善人才录用的标准。
2、整合甄选流程获得的数据。
3、采用量化分析法进行决策：综合加权法、立即排除法、能位匹配方法。
三、人才招聘结果反馈与评估
1、最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。
2、不要随意对候选人的性格做出评论或指责。
3、列举出候选人说过或做过的事例（对评估不利的），请他们再解释一下。
4、让候选人明白公司所需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求。
5、先称赞他们表现好的部分，再指出他们没有做好的地方，争取给以正面的评价。
6、 向候选人强调之所以没有录用他，只是因为他不适合这一岗位。
7、不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较，不要让他们知道具体的测评分数。
第四节 人力资源流动管理
第一单元 员工晋升管理
一、人力资源流动的种类
1、人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。
2、按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间的流动和企业内部的流动）。
3、按照流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。
4、企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。
5、按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动两种。
6、按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出（员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业）、非自愿流出（员工被企业解雇、开除、裁员）、自然流出（退休、伤残、死亡）。
7、从第一产业向第二产业的流动，从第二产业向第三产业的流动是人类历史上最重要的人力资源流动。
二、晋升的定义和作用
1、晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。
2、内部晋升制的重要作用：
1）由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；
2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性。
3）科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才保持顺畅通达的晋升路线，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定；
4）企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。
三、员工晋升的种类
1、内部晋升制和外部晋升制
内部晋升制，按照晋升的幅度，可以分为常规晋升和破格晋升。
在晋升和工资待遇上可以有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。
2、公开竞争型晋升和封闭型晋升
按照晋升的选择范围，可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。
四、员工晋升策略的选择
1、以员工实际绩效为依据的晋升策略：适合以操作为主的大量生产性岗位
2、以员工竞争能力为依据的晋升策略：适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位
3、以员工综合实力为依据的晋升策略：
五、实施晋升策略应采取的措施
1、管理者应该强调企业的内部晋升政策。
2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度。
4、企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况。
5、采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
6、企业员工晋升过程中的正规化。
六、企业员工的晋升管理
1、员工晋升的准备工作
员工个人资料、管理者的资料。
2、员工晋升的基本程序
1）部门主管提出晋升申请书；
2）人力资源部审核与调整；
3）提出岗位员工空缺报告；
4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历）；
5）批准和任命；
6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）。
七、选择晋升候选人的方法
1、配对比较法；
2、主管评定法；
3、评价中心法；
4、升等考试法；
5、综合选拔法。
第二单元 员工调动与降职管理
一、员工调动的含义和目的
1、调动是指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不在意味着员工的晋升或降职。
2、员工调动的目的：
1）员工调动可以满足企业调整组织结构的需要；
2）员工调动可以使晋升渠道保持畅通；
3）调动可以满足员工的需要；
4）员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法；
5）员工调动是获得不同经验的重要途径。
二、工作岗位轮换的益处
1、新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情；
2、一个学习过程；
3、增加员工就业的安全性；
4、成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；
5、改善团队小环境的组织氛围；
6、有效降低职业伤害和各种职业病的发病率。
三、企业员工降职
降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。
四、员工处罚的管理
当员工出现违纪行为时（如：员工不能按照规定上下班；员工不服从主管的领导和指派；严重干扰其他员工或管理者正常工作；偷盗行为；员工在工作中违反安全操作规程的行为；其他违反企业规章制度的行为），企业可以采取以下措施进行处罚：（1）谈话（2）警告（3）惩戒性调动或降职（4）暂时停职（一种是带薪，一种是无薪）
第三单元 员工流动率的计算与分析
一、企业员工流动率统计调查的基本内容
1、企业工作条件和环境方面的因素：
工资奖金福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用的情况、职业生涯的发展机会、人事政策法规制度；
2、其他方面影响员工流动的因素：
员工在被解雇之前提出的辞呈、企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级使用、拒绝调任、员工不能胜任岗位工作、员工严重违纪被辞退、员工终止临时雇用；
3、员工家庭生活方面的影响因素：
闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、受伤；
4、员工个人发展方面的影响因素：
找到更适合的新岗位、找到更好的发展机会、回到学校深造、到军队服役、为政府工作、转到同类行业或企业、自己决定重新创业；
二、总流动率的计算
员工总流动率=某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%
按照流动原因和具体类型计算的流动率，有以下3种：
1、主动辞职率=某一时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
2、被动离职率=某一时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
3、员工辞退率=某一时期内某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%
三、员工变动率主要变量的测量与分析
1、员工对其工作满意度的分析评价。
2、对员工在企业内未来发展的预期和评价。
3、员工对其在企业外工作机会的预期和评价。
4、员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响。
5、员工流动行为的倾向。
四、员工流动率的其他分析方法：
1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查；
2、群体批次分析法；
3、成本收益分析法；
4、员工流动后果的分析。
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