人力一级知识点总结——薪酬管理

作者穆婷 2017-03-04 15:54 20712

第五章薪酬管理

第一节薪酬制度设计

第一单元战略性薪酬管理

一、企业薪酬战略的制定与实施

1、薪酬的概念：是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。具体地说，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

2、从劳动力市场上就业者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，大多数就业者总是倾向于选择月薪、年薪高的工作岗位，而薪酬水平很低的岗位却无人问津。

3、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资，如基本工资、绩效工资、激励工资等，此外，企业还通过福利和服务如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。

4、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。

5、基本工资：

1）基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。

2）基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。

3）对基本工资的定期调整，有可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀，其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富，或其业绩、技能有所提高。

6、绩效工资：

绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。

7、激励工资

1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。

2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。

高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。

近些年来，我国的国有企业也开始推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度，取得一定的成果和经验。

激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；激励工资制度在实际业绩达到之前就已经确定，激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资持久性的补充和增加。

8、员工福利保险

企业员工非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力。它具体包括各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感。

二、薪酬战略

1、薪酬战略的含义：薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

2、企业薪酬战略的基本前提：

薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略会具体化为不同的薪酬制度，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。

创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量。

以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。

3、薪酬战略的目标：

1）效率目标：效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。

效率目标可以分解为：①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力（人工）成本的增长程度。

2）公平目标：对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性。还必须确保薪酬分配工作程序的公平性。

3）合法目标：遵守全国和地方的法律法规

4、薪酬战略的构成

1）内部一致性：

指在同一企业内部的不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。无论是对同类岗位还是不同类工作岗位，内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。

2）外部竞争力：

指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。

视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸纳和维系员工。二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。

外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。

3）员工的贡献率：

指企业相对重视员工的业绩水平。

4）薪酬体系管理：

在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定者和执行者，需要正确地回答以下几个基本问题：

（1）企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。

（2）企业的薪酬战略政策和策略是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。

（3）企业的员工是否感受到了薪酬制度体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较起来，本企业的劳动成本是高了还是低了。

5、影响薪酬战略的因素

1）企业文化与价值观。

企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此，企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。

2）社会、政治环境和经济形势。

3）来自竞争对手的压力。

4）员工对薪酬制度的期望。

5）工会组织的作用。

6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。

此外，企业薪酬制度体系在某种程度上还受到企业其它人力资源体系的制约和影响。

上述的各种因素都会对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响。这些因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。

6、薪酬战略的设计技术

薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，还需要借助于员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。

外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立并实施的一种薪酬策略。

企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助一些专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。

三、构建企业薪酬战略的基本步骤

1、评价整体性薪酬战略的内涵。

2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。

在企业整个人力资源战略中，薪酬战略既可以处在领先的主导地位，也可以处在支撑和帮衬的地位，或者成为企业人力资源管理制度变革的诱因。

3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。

4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。

薪酬战略与企业发展战略的关系

发展战略

企业发展阶段

薪酬战略要点

薪酬结构类型

性质

薪酬结构

以投资促进发展

合并或迅速发展阶段

提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重

高弹性

以绩效为导向

保持利润与保护市场

正常发展至成熟阶段

注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平

高弹性

以绩效为导向

折中

以能力与工作为导向

收获利润并向别处投资

无发展或衰退阶段

着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工

高弹性

以绩效为导向

折中

以能力与工作为导向

四、薪酬战略的定位

通过对国外专家研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下三个推论：

1、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最合适的；

2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；

3、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，为企业赢得更多的竞争优势。

五、薪酬战略的实施

在企业薪酬战略方案提出之后，应当从以下几个方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势做出全面的检测和判断。

1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。

2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。

3、企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。

4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

第二单元薪酬水平与薪酬策略

一、现代西方工资决定理论

1、边际生产力工资理论：

（1）美国经济学家约翰.贝茨.克拉克提出，该理论仍是最广泛流行的工资理论

（2）特征：1）在整个经济中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；3）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；4）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。

（3）根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，企业雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。

2、均衡价格工资理论

1）美国经济学家阿弗里德.马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人，他认为工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。

2）从劳动的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。

从劳动的供给看，工资取决于两个因素。一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。所谓劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿。

3）边际生产力工资理论和均衡价格工资理论至今仍是工资理论的主流，都是现代西方工资理论的主要基础。

3、集体谈判工资理论

1）英国的庀古、约翰.克拉克

2）工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除企业在劳动力市场上的垄断。

4、人力资本理论

1）美国经济学家西奥多.舒尔茨

2）人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。

3）人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：

第一，有形支出，又称直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等。其中最主要的投资形式是教育支出。

第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。

第三，心理损失，又称为精神成本，心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。

二、对劳动力供求模型的理论修正

1、对劳动力需求模型修正的三种理论

1）薪酬差异理论：

如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补这些负面特性。负面特性包括：培训费用很高、工作安全性差、工作条件差、成功的机遇少。这些工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。

2）效率工资理论：

有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企业效率：A吸纳高素质应聘人员;B减少跳槽人数，降低员工的流失率;C员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作;D因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免怠工;E减少管理及其相关人员的配备。

3）信号工资理论：

信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。

除了薪酬水平之外，还有很多其他的薪酬因素影响着他们的工作选择。

信号工资理论也能对劳动力供给模型做出同样的修正和解释，因为劳动力供给者也会对潜在的企业传递某种信息。

2、对劳动力供给模型修正的三种理论

1）保留工资理论

在应聘者当中每个人心里也都有一个底线，即保留工资。

2）劳动力成本理论

理论前提是：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人将获得更高的薪酬。

专家们的研究成果也证明，学历或工作经验与薪酬之间为正比例关系。

3）岗位竞争理论

该理论认为，在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定。他们是凭自身条件而参与岗位的竞争。

总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。

三、工资效益理论

1、工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。

2、常用的统计指标有：

每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）

每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）

每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）

四、薪酬竞争力的含义

1、薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。

2、薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。

3、影响企业薪酬水平，进而影响竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素

4、企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。

五、四种不同的薪酬策略

1、跟随型薪酬策略：

1）在四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。

2）企业管理者为跟随型策略归纳了三点理由：

（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降。

（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。

（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。

3）跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。

2、领先型薪酬策略：

1）领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。

2）领先型薪酬策略能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度降到最低水平。

3）国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。

3、滞后型薪酬策略：

1）滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。

2）一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。

4、混合型薪酬策略：

1）跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时更具有灵活性。

第三单元薪酬制度的完善与创新

一、激励理论

1、需要层次论

1）马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相等的，人的需要由低到高分为五种类型，五种类型中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要。自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要。

2）生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。

安全需要：指针对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。

社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的因素。

自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。

自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

2、双因素理论

1）赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的需要。

2）他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，满足比较高级需要的因素是激励因子，如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。

3、需要类别理论

成就需要、权利需要、亲和需要

每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。

4、期望理论

动机＝效价×期望×工具最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。

二、分享理论

1、利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。

2、利润分享的具体形式有：无保障工资的纯利润分享；有保障工资的部分利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。

三、企业各类人员薪酬特点

1、研发人员薪酬

1）工作价值的衡量

工作价值取决于创造力，解决问题的能力及专业智能。

工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。

2）人员素质的特殊要求

通常这部分人员是高学历，并且是经验丰富的人才

这部分人重视工作成就和工作内容

自我期望较高，对工作环境要求也高。

3）具体的薪酬政策和策略

这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。

市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。

特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。

2、高级主管薪酬

1）工作价值的衡量

工作价值取决于部门的职权及管理幅度。

工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。

2）人员素质的特殊要求

通常是较资深而且多专长的人员

较多的是重视名甚于利。

擅长沟通、领导及规划。

3）具体的薪酬政策和策略

薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。

薪酬取决于企业效益，通常享有较佳的分红及奖金。

享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。

享有额外的福利，如汽车、保险及各种科协会会员资格证。

享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。

3、销售人员薪酬

1）工作价值的衡量

工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能。

工作价值取决于企业整体的绩效。

2）人员素质的特殊要求

通常是年富力强、知识面广、多专长的人员。

较多的是重视激励成果及承诺。

擅长沟通及信息的取舍。

3）具体的薪酬政策和策略

薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。

由于中高级营销人才相对短缺，他们的薪酬可能较一般管理人员，工程人员要高。

对于市场开发，市场占有率有重大突破应给予特殊奖金鼓励其自身价值的实现。

四、薪酬制度的评价

1、评价薪酬制度的目的

不断完善企业员工的薪酬激励方案

提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案

充分发挥薪酬福利制度的保障与激励的职能

2、优化薪酬制度的特征

1）从劳动者角度看，薪酬制度应当达到以下要求：

简单明了，便于核算

工资差别是他们所认同的；

同工同酬，同绩效同酬；

至少能保证基本生活；

对企业未来有安定感，能调动积极性。

2）从企业角度看，薪酬制度应当达到以下要求

促进企业提高经济效益；

发挥员工的劳动能力；

有助于员工之间的团结协作；

有效地吸引高效率、合格的劳动力。

五、评价企业薪酬制度的步骤

1、薪酬调查

薪酬调查即首先进行员工薪酬满意度调查。

问卷调查、直接面谈

2、调查分析

3、对工资方案进行评价

1）对工资方案管理状况的评价

是否每年进行一次工资调查，是否听取员工意见，是否定期修订等。

2）对工资方案明确性的评价

工资表是否明确，是都在工资提升和奖金发放时进行人事考核，各种规章是否完备，津贴种类是否过多。

3）对工资方案能力性的评价

是否采用工作工资或能力工资，是否进行职务分析与职务评价，是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。

4）对工资方案激励性的评价

是否根据目标工作（生产量）、利润额等确定业绩工资或奖金，奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式

5）对工资方案安全性的评价

工资水平是否达到生活费水平要求，工资水平是否达到市场一般水平，工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率，工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。

六、薪酬制度的完善与创新

企业薪酬制度创新与完善的工作程序是：

1、建立以岗位工资为主的基本工资制度

2、灵活多样的工资支付形式

3、实现董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法

4、对科技人员实行收入激励政策

5、探索进行企业内部员工持股试点

6、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法

7、可以试行劳动分红办法

8、加强企业内部分配基础管理工作

9、实行人工成本的合理约束

10、员工民主参与决策和监督

第二节薪酬激励模式的选择与设计

第一单元经营者年薪制的设计

一、年薪制的概念与特点

1、年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬，年薪制是一种国际上较为通用的支付报酬的方式，它是以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。

2、年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。

3、年薪制的特点

1）适用范围较为特定

年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人员、软件工程师、项目管理人员等。

2）支付周期较长

一般是以年为周期，也可能是半年、一年半、两年或更长

3）收入存在一定风险

二、经营者年薪制设计

1、经营者年薪制的概念

经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。

经营者年薪制是以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视其经营成果确定其效益或风险报酬的工资制度。

2、经营者年薪制的本质

经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的分险挂钩。

企业经营者年薪制使经营者的年薪收入与企业普通职工工资收入分离，经营者在领取应得年薪收入外，不再享受本企业内部的工资、津贴等其他工资性收入。

3、经营者年薪制的职能

经营者年薪制的本质特征决定了年薪制的核心是把经营者的利益与职工分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。

1）补偿职能：

体现在四个方面：劳动的复杂性、劳动的非时限性、劳动的风险性、劳动的创造性

2）激励职能

年薪制的激励职能主要产生于按劳分配原则。

3）核算职能

即核算经营者劳动的消耗，特别是核算有效劳动的消耗。

4）约束职能

实行年薪制，用完善的制度将经营者收入分配纳入规范化的轨道，将经营者的薪酬和职工的工资性收入完全分离，通过报表的形式公布经营者的收入。

4、经营者年薪制的实施条件

1）现代企业管理制度的建立

2）有科学的企业绩效评估机制

3）理顺经营者与出资者的关系

5、经营者年薪制设计应突出的特点

1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增加经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

3）能够较好地体现企业经营者的工作特点。以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能更好地使经营者收入与其经营业绩联系起来，使其收入较充分体现付出的劳动和经营业绩。

4）使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年新主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后支付。经营者按年薪取得收入后，除了按法律、法规享受社会保险、福利和住房等待遇外，不得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。

三、企业经营者年薪制方案的设计内容

经营者的范围；适用企业范围；年薪构成与支付形式；基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定；年薪收入的支付与列支渠道；风险抵押金；企业领导班子其他成员的收入水平等。

四、年薪制的范围和对象

1、何种企业可以实行年薪制

1）S模式：在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。其他企业可以参照执行。

2）N模式：在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。

3）Y模式：由Y地区的政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有（集体）控股的股份制企业和国有（集体）企业。

2、实行年薪制的范围

第一种意见是指企业中的董事长、总经理和党委书记。

第二种意见是仅限于企业的法人代表。

第三种意见认为，应扩大到企业经营集团的全体成员。

五、经营者年薪的支付形式与构成

1、经营者年薪的支付形式

基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式

基本年薪加效益年薪，其中，效益年薪的部分用于购买本企业股份

基本年薪加认股权。

2、经营者年薪的结构模式

年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励

年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资

六、经营者基本年薪的确定

1、分类定级综合指标模式

1）参照当地职工收入水平确定基薪

2）参照企业规模和企业效益确定基薪

3）参照多种标准确定基薪

例如：四位一体：基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次

2、单一企业指标模式

1）单一企业规模绝对水平模式

2）单一企业规模类型系数模式

3）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式

4）单一企业规模倍数模式

5）单一企业净利润指标模式

七、经营者效益年薪的确定

1、G模式：效益年薪与企业利润挂钩

2、Ｓ模式：效益年薪与企业多种效益指标挂钩。

效益年薪=增值年薪+奖励年薪

3、ＷＨ模式：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩

效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励

4、ＷＸ模式：效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩

效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励

八、风险抵押金

1、Ｇ模式：企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金存留企业，存入经营者专户。

2、Ｎ模式：实行年薪制企业的经营者必须缴纳风险抵押金，风险抵押金为基础年薪标准的50%。

3、Ｙ模式：经营者上岗时，必须按照基本年薪2倍的数额缴纳风险抵押金。

4、ＷＸ模式：经营者应按规定缴纳风险抵押金。经营者每年风险工资收入的20%—50%应用于增加风险抵押金。

5、Ｊ模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。

第二单元团队薪酬的设计

一、团队薪酬设计需要考虑的因素

团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。

1、企业发展阶段

始创期，较少应用团队薪酬。

成长期，开始应用团队薪酬。

成熟期，实施团队薪酬的条件最为有利。

衰退期，不会应用团队薪酬。

2、团队的类型

1）平行团队：对平行团队一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或一些非货币性奖励。

2）流程团队：企业通常向流程团队支付基本薪酬，同时，适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬等对于流程团队都是必要的。

3）项目团队：在支付项目团队成员的报酬时可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度。支付绩效薪酬时可采用两种办法：为了强化合作意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按比例支付；为了强化竞争意识，可按照成员个人的贡献大小支付薪酬。

3、团队规模

当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜采用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。

二、团队薪酬设计的原则

1、激励与控制相结合

2、个人绩效与团队绩效相结合

3、内部公平与外部公平相结合

4、固定薪酬与浮动薪酬相结合

5、经济薪酬与非经济薪酬相结合

三、不同团队薪酬模式的设计

1、团队宽带薪酬模式设计

2、自助式团队薪酬模式设计

3、团队薪酬的目标管理模式设计

四、团队薪酬设计的流程

1、建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。

2、确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。

3、确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。分配方法包括以下三种：团队成员平均分配奖金；团队成员根据贡献大小分配奖金；按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金。

第三单元股票期权的设计

一、股票期权的概念

1、期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。

2、股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

3、经理股票期权（ＥＳＯ）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。

二、股票期权的特点

1、股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。

2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”

3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”

4、期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。

5、股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

三、股票期权的产生和发展情况

1、国外公司经理人员的薪酬计划一般包括三个组成部分：

一是基本工资，二是年度津贴或奖金，三是授予经理股票期权、业绩股等。

2、期权计划最初于20世纪70年代出现于美国。

90年代美国经理人的薪酬总额中，长期激励机制的收益一直稳定在20%—30%之间。

3、ESO的授予一般每年进行一次。

ESO的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。

4、在美国，按照是否符合《国内税务法则》有关特殊税务处理的规定，

ESO分为两种类型：激励型期权（不用缴税）、非法定股票期权（缴税）。

四、股票期权设计

股票期权设计，实际就是制定股票期权赠予计划的过程。

赠予计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠予时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。

1、参与范围

一般来说，ESO的主要对象是公司的经理。参与范围扩大到公司决策层成员和科技开发人员，日益扩大到公司的大多数员工。

2、股票期权的行权价

低于现值，也称现值有利法。

高于现值，也称现值不利法。

等于现值，也称现值等利法。

3、股票期权的行使期限

期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。

4、赠予时机与授予数量

1）关于赠予时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。一般受聘时与升职时获赠股票期权数量较多。

2）授予期权数量的确定有以下三种方法

利用期权定价（black-scholes）模型

根据要达到的目标决定期权的数量

利用经验公式：期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价铬*5年平均利润增长率）

5、股票期权行权所需股票来源

两个途径：一是公司发行新股票；二是通过留存股票帐户回购股票。

6、股票期权的执行方法

现金行权、无现金行权、无现金行权并出售

第四单元期股制度的设计

一、期股的含义

指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。

二、期股的特点

1、期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。

2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。

3、经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。

三、股票期权与期股的区别

1、购买时间不同

期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；

期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以即买即卖

2、获取方式不同

期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得。

期权在行权时必须通过出资购买才能获得。

3、约束机制不同

期股既有激励作用，又有约束作用。

期权只有激励作用，没有约束作用。

4、适用范围不同

期股适用所有企业期权只适用于上市公司

四、期股的适用范围：

S模式和B模式限定在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业

J模式规定为已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司

S、B、J三种模式都明确规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。

五、期股的形成

期股的形成主要来源于四个方面：

1、在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。

2、通过企业股权转让形成经营者的期股。

3、企业增资扩股中形成经营者的期股。

4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份。

六、经营者期股红利兑现及用途

S模式规定：经营者期股每年所获红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；一部分应按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金。

B模式规定：经营者的期股每年所获红利，要按协议规定全部用于补入所认购的期股。

J模式规定：期股每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息。

第五单元员工持股制度的设计

一、员工持投制度的产生和发展

员工持股制度（ESOP）是由企业员工持有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国。

凯尔索等人设计了“员工持股计划”。其主要内容是：企业成立一个专门的员工持股信托基金会，基金会由企业全面担保，贷款认购企业股票。

二、员工持股计划的原则

1、广泛参与原则。至少要求70%的员工参与。

2、有限原则。即限制每个员工所得股票的数量。

3、按劳分配原则

三、员工持股的分类

1、福利分配型员工持股

1）年终分享利润以股票形式发放

2）美国的员工持股计划（ESOP）

即以大部分美国公司为代表实施的员工持股计划，它是指公司有计划地组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权。

3）按月、季、年向员工赠送股票或期权

4）向员工提供购买股票的权限和优惠

德国企业内部员工股的形式有多种：一是员工沉默股份，二是员工优先股，三是企业内部利润分配权。

5）储蓄换取购买股票的权利

2、风险交易型员工持股

A、日本模式 B、美国模式 C、合作制企业的员工持股

四、员工持股计划的效果

1、国外大量企业研究的结果表明，员工持股制只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。

2、好处：

1）对通过员工购买不景气公司股份而重组起来的员工股份所有制企业的专门考察发现，其经营效果普遍好于改制前，公司被员工购买后基本转变为盈利企业。

2）在实行了ESOP后，人们觉得自己和公司的联系更加紧密了。

3、并非所有实行ESOP的公司都取得了良好的效益，有的公司甚至因此濒临倒闭，原因主要是：

1）只关心分利分红，导致公司对员工的管理出现困难。

2）搭便车，导致员工采取偷懒或其他利己的行为，形成大锅饭。

3）出现直接干预企业的正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常管理秩序的现象。

4）公司的不规范行为也是导致ESOP在这些公司失败的原因之一。

五、企业内部员工的持股计划

1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。

2、内部员工持股自愿原则。

3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享的原则。

六、员工持股制度的基本步骤

我国在目前情况下，由于还没有关于实施员工持股计划的统一的法规，因此在实施中多数属于探索性质，但以下一些内容或基本步骤则具有一定的指导意义。

1、员工持股计划可行性研究

2、对企业进行全面价值评估

3、聘请专业咨询机构参与计划的制定

4、确定员工持股的份额和分配比例

5、明确员工持股的管理机构

6、解决实施计划的资金筹集问题

在国外，实施ESOP的资金，其主要来源是金融机构的贷款，而就我国目前的情况来说，则仍然以员工自有资金为主，企业只提供部分低息借款。

7、制定详细的计划实施程序

详细的ESOP实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上。章程应对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配办法、员工责任、股份的回购等一系列问题做出明确的规定。

8、制作审批材料，履行审批程序

我国各地的企业要想使ESOP得以实施，一般应当通过必要的审批程序，如经过集团公司、体改办、国资管理部门、经委等部门审批。

七、注意事项

1、员工持股试点企业的条件

按照我国企业主管部门关于建立现代企业制度的要求，国有企业要进行员工持股计划的试点，必须经过企业主管部门的批准，并且目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。

2、持股人员的参与范围

员工持股制度侧重于长期激励，要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动关系。

离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时用工等不宜列入参与范围。

3、员工持股比例和股份认购

4、股金来源

1）员工个人出资购买

2）历年工资储备金节余或公益金节余

3）企业担保员工个人贷款

4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工

5）科技人员用科技成果折股

第六单元专业技术人员薪酬制度设计

一、专业技术人员薪资制度设计的原则

1、人力资本投资补偿与回报原则

2、高产出高报酬的原则

3、反映科技人才稀缺性的原则

4、竞争力优先的原则

5、尊重知识、尊重人才的原则

二、专业技术人员的薪资模式

1、设计专业技术人员工资收入的出发点：

一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在实效。

2、主要的薪酬模式有以下几种：

1）单一的高工资模式

2）较高的工资加奖金

3）较高的工资加科技成果转化提成制

三、股权激励

股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。

四、双通道职业阶梯

双通道职业：管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。

第一条路径，即管理晋升阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会。

第二条路径，即技术阶梯的晋升，则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、管理员工为主要内容。

五、成熟曲线

表现最佳者75P；能够胜任者50P；表现合格者25P。

年限越长，工资越高；表现越好，工资越高。

六、成熟曲线的应用

1、明确企业工资水平的市场地位；

2、决定员工的工资等级；

3、工资调整；

第三节企业福利制度的设计

一、福利的概念

1、指企业依据国家的相关法律、法规以及企业自身情况为员工提供的各种非货币报酬与服务，包括各种社会保险项目、企业补充保险项目以及其他补贴制度，增加集体福利设施和举办文体活动等，从而为员工提供生活方便，减轻员工生活负担，丰富员工的文化生活。

2、福利的发展历史

可以追溯到19世纪初甚至更早时期的欧洲和北美。

19世纪80年代，德国政府相继颁布了一系列社会保险法令。

20世纪40年代，员工福利在工业化国家得到迅速发展。

20世纪中叶以来，随着企业员工福利项目的增加和水平的提高，企业员工的福利支出不断增加。

3、我国员工福利的发展

第一，统包阶段。1954年以后，伴随着国有企业大锅饭分配制度的形成，统包式员工福利也逐渐发展起来，其计划内容囊括了衣食住行、生老病死等方面。

第二，过渡阶段。改革开放以后，实行职工福利基金从企业利润留成中提取的办法。

第三，创新阶段，自20世纪90年代中期以来，社会统筹和个人账户相结合的社会养老、医疗保险制度的覆盖面扩大，补充养老保险和医疗保险计划日益发展，企业办社会的功能逐步分离。

4、福利的特点

稳定性、潜在性、延迟性

二、福利的作用

1、福利对企业的作用

1）员工福利可以为企业合理避税；

2）员工福利可以为企业减少成本支出；

3）员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具；

4）员工福利可以起到提高员工工作效率的作用；

5）福利设计可以起到激励员工的作用；

2、福利对员工的作用

1）增加员工收入；

2）解除员工的后顾之忧；

3）保障员工的身心健康和家庭和睦；

4）福利能够增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展做贡献。

三、福利的种类

1、法定保险福利

基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。

注：住房公积金单位和个人分别在不超过职工本人上一年度月平均工资12%的幅度内缴存住房公积金。

2、非工作日福利

公休假日和法定假日、带薪休假、病假。

注：大多数企业的病假政策是：员工在规定的病假期内能够享受正常的薪资待遇。

3、员工补充保险福利

1）企业年金

（1）企业年金也叫企业补充养老保险、私人养老金、职业年金计划等。

（2）企业年金的分类。根据创立主体的不同，可分为由单个企业创立的企业年金计划于由多个企业创立的企业年金计划；根据供款主体不同，可分为个人单方缴费年金计划、企业单方缴费年金计划、个人与企业联合缴费年金计划；根据筹资方式不同，可分为现收现付制、积累制及部分积累制；根据缴费和受益关系的不同，可分为待遇确定型、缴费确定型及混合型年金计划。

（3）我国企业年金计划的框架。企业年金计划包括如下内容：参加人员范围、资金筹集方式、职工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、中止缴费的条件、双方约定的其他事项。

2）团体人寿保险

（1）要求投保团体必须是依法成立的组织，要有自身的专业活动。

（2）投保团体中参加保险的人数必须达到规定的标准。

（3）团体寿险的被保险人不能自由选择投保金额，这样做是为了防止体质差、危险大的人选择较高的保险金额。

（4）由于参加的人数多，相对于个人来讲，可以以较低的价格购买到相同的保险产品。

（5）保障范围比较广泛。

3）补充医疗保险计划

补充医疗保险的意义：第一，补充基本医疗保险的不足，负担封顶线以上的医疗费用开支。第二，保证企业职工队伍稳定，增强企业的凝聚力和竞争力。第三，适应不同群体的需求，建立多层次医疗保障制度。

4）员工服务福利和其他福利

服务计划主要包括为员工提供心理咨询、家庭援助等福利安排。

四、员工福利计划的内外部环境分析