成长学习共提升，营造共羸新团队

作者怡心小榭更新于：2017-03-16 16:51 77481

内容来自 2017-03-17 打卡话题

　　我们人事部部长离职后，总经理有意培养我，所以一直没有指派新的部长过来，行政人事部所有事务现在都由我负责。虽然领导和同事们都对我工的作很认可。但是领导暂时又不打算给我调薪和扶正，而是给我发奖金。
　　现在自己的工作量越来越大，我想把自己手上的保险、绩效、工资、招聘工作分担出去一部分，例如有个网管他只干自己电脑方面的工作，我想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现的也很明显。还有一个之前干过人事经理的，现在负责项目申报，天天很闲却总说自己忙。现在我感觉自己有些力不从心，领导让我找好侧重点，先干最重要的。
　　可是，我该如何跟同事去谈重新分配工作的事情？望大家帮忙。

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首先撒花祝贺，人事部长离职后，你是钦点内定的“继任者”，那么成为一个部门的负责人指日可待。

其次抚额，面对机遇的时候，你看到了机会，同时也承担了危机，来自各方面的压力和考验等你冲关破阵，最终实至名归。

最后想说一句：所谓名不正言不顺，你现在想重新分配工作，以什么身份，用什么方式，正确打开姿势你了解了吗？

天时地利皆占据

比起其他上位者或空降兵而言，你有相当多的便利条件，从总经理的有意培养，无冕之王的位置及未扶正之时的奖金。这些都是你的天时地利，你目前手里握着大小王也就是高层领导的信任和支持。这时候你会有疑惑了，为什么这么依赖我，不直接任命调薪扶正呢？

因为总经理有意培养你，同时也要看看你是不是能从一个战斗型选手成功转型为管理型选手。而这个转变的过程，即是考察也是考验，靠的只能是自己，也就是靠你的表现来交出答卷。

在主管领导看好并支持你的前提下，你要有一个全局思维，将自己置身于这个岗位上设想如何开展工作，如何行使职责，需要突破哪些障碍，获得哪些支持，更核心的是你不是一个人在战斗，你要带领一个团队工作，这个是角色的转换也是工作模式的提升。

不建议将视线或思维局限在一件件具体的事情上，而是系统的全面的考虑人事部的全盘工作，同时梳理出重点和关键点，结合公司的需求，领导的要求，制定相应的工作计划和核心任务，这样，你心中有丘壑，跟总经理沟通才有说服力和影响力，同时也更有精准性。这时候，你要有意识的去提升自己的管理技能，全方面的沟通技巧，还有汇报、说服、赢得支持的能力，这样你会离胜任经理岗位越来越近。

最关键的一点是放平心态，宠辱不惊，向着自己的既定目标前进，身负重任而不显露于形，争取支持而不恃宠生骄，谦虚低调做人，稳打稳扎做事。

人和需用心缔造

中层一般承载的是承上启下，上传下达，所谓栋梁之材，所谓中坚力量就是部门经理了，而一木难成林，一枝独秀不是春，既然是一个部门的负责人，就要能凝聚力量，聚合部门所有人的力量，有能力影响更多的人向着部门的目标努力，同时符合公司的要求，这样才是一个达标的部门负责人。

而你现在看到的是：

1、网管只干自己电脑方面的工作，想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现明显。

换位思考一下，且不说网管自己的职责就是电脑方面的工作，公章管理是相当严格且涉及机密，很多企业会设专人管理公章，设想一下，极端情况下一个人拿着一张伪造的公司欠条来盖章，接着凭这个欠条来要求公司支付时，你或他谁能担负这个责任呢？

档案管理也是一样的，涉及公司或员工的很多信息，有些信息是不宜也不可以让更多人知道的，如果有人复印或拿来做其他工作的话，管理责任又是谁的呢？这么说来，网管的反感情绪是很正常的，换你你也会避之不及。

任何事情尤其是可能造成风险的事情都要有据可依，有法可循的，权责清晰，职责明确是基本底线，如果一件事情人人管，就相当于没人管，在你们的互相推诿中，意外的风险和失误可能就发生了。

而准备上位的你，估计是最不想这些事情发生的吧。

2、负责项目申报的曾干过人事经理的同事，天天很闲却总说自己很忙。

项目申报是一个长线工作，你看到的“闲”可能只是表象，亦或是你需要对项目申报工作进行一个系统的了解，对同事的工作进行深入的观察和沟通。而作为曾经是人力经理的他，一定也在观察你的能力和份量，看看采取何种态度来面对可能上位的你。

作为一个部门管理人员，用否定和怀疑的态度来猜测员工的工作显的有点无凭无据，没有调查了解就没有发言权，成为管理者第一件要做的事情就是放下猜测，放下偏好和个人喜好，尽量客观和依据事实进行员工管理和开展工作。

想要知道他说忙的真实性，去沟通和谈就可以了，甚至可能的话，你可以给他一些帮助和助力，这样你会更能取得他的信任和支持。

群众基础是一个人上位的必需条件，高层再认可你，如果你没有支持率，甚到在民意调查中反对声音颇高的话，可能对你的晋升也会起到不好的作用。

请花些心思在员工身上，谦逊有礼，主动协作，去了解他们，去帮助他们，思想站在高一层的位置去体察和推动，身体站在他们的旁边同心合作，而不是站在他们的对立面或者壁上观，指指点点去要求，更不能像个孩子一样，我很忙，你们要帮我，拜托，要升官加薪的可是你，跟他们没一毛钱关系的。

借势用力占先机

天时地利人和都有了，接下来，就要一个名正言顺的机会了。而这个当然不是你去跟同事说了，“我该如何跟同事去谈重新分配工作的事情？”这个是需要你借助高层的力量来完成的动作。

培养也好，奖金也罢，估计是总经理和你在私下里达成的默契，其他员工是不知情的，而且，人嘛，总是嫉妒身边的人的，需要给他们一个机会明确清晰你目前的位置和权力，而这个不是由你自己说出来的，得由官方宣布才有信服力，最好的情况就是在部门会议时由总经理亲自向你部门员工宣布，明确你的职责和权力，同时在公司级会议上向全公司的人宣布你的代理管理位置，这样，你才名正言顺的去行使部门经理的管理职责和对外沟通协调职责，不然的话，部门内问题好解决，部门间的沟通成本也会让你应接不暇。

而如何让总经理去宣布，是你当前需要花费脑筋做到的事情了，可以在梳理好部门工作，重点工作的基础上，将自己的设想充分与高层沟通得到认可后，以便于开展工作的理由请高层出面宣布，都是老江湖，当他宣布的时候，也就是你成功迈上第一个台阶的时刻。

当公司人员都接受你是部门经理这个即定事实的时候，只要你继续保持良好的工作习惯，并且没有明显的工作疏漏，内外沟通到位，那么扶正指日可待。

理清权责待时日

部门职责梳理、工作流程明确、人员分工划分，要基于部门整体工作的确定，领导也有明确的提示，找好侧重点先干重要的，那么，采取各种方法，看看现有人员的岗位分工，工作饱和度，个人特长，进行重新的分配，让其有发挥价值和成长的空间，也给他们希望和目标，同时按你的设想和科学的分配将工作顺理成章的进行分工和布置。

而新的分工必须是在公开的宣布之后，不能提前，而且为确保顺利分配，一定要分别谈话，个别击破，抓住需求，满足期待，设置目标。

成长学习共提升，营造共羸新团队

所有的成长都是基于环境的创造和为他人的奉献，你如果基于我把自己不想干的活甩出去的思路，招来的必然是反击和对抗，而如果你想的是营造良好的环境，打造成长的团队，并且真诚的为每位员工搭建发展之路，同时满足公司和领导的要求，这样，一个新团队也就初步建立了，你要做的是，让自己匹配领头羊的位置，用自己的成长带领大家的成长，用整体思维和大局观来开创新的局面，而分配工作只是其中一小步，万里长征第一步，升职了只是路的开始，漫漫征途等你去渡。