底薪提成模式适合与什么类型的企业
1. 低底薪+高提成：针对销售技术含量低、销售对象广泛、产品销售周期短，比如日用品，快速消费品，保险公司，回款比较快的行业。
2. 高底薪+低提成：专业性强、销售过程需高含量技术支持、市场狭窄、销售周期长 ，楼上单位根据项目周期比较长，可参考该绩效提成模式。
3. 高底薪+低提成：企业刚上市、产品知名度低、产品性能不稳定、市场开拓困难，研发型企业，投资见效慢的相关行业。比如高薪加提成，不然这个时间和生活成本员工是承担不起的。 4. 低底薪+高提成：企业进入快速成长期、产品性能进一步改进、市场开拓显露成效，企业产品项目已经顺利在市场占据一定的份额，有了一定知名度，可采取该提成模式。相反的衰退型企业要采取高底薪+低提成的问
原来的底薪等级少幅度不大，一方面在招聘的时候无法吸引优秀的候选人，另一方面老销售纵向晋升通道短。提成的幅度也不够宽，激励不足。销售反馈的声音特别强烈，影响到了军心，不做改变可能难以应对前有强敌后有追兵的局势。对于制度调整，我们做了一些诊断、分析及数据的测算。收集了几个竞对的绩效方案，结合我们市场情况（产品的单价、人均月产出、回款周期、利润空间、销售出单难易度、用人的标准等因素），重新设计了绩效考核、提成方案和薪资结构。同比，我们产品单价比较高，签单难度大，对销售的综合素质要求也比较高，基本薪资（底薪）定位在行业内较高一点的水平，同时拓宽了销售的级别及底薪幅度。采取了阶梯式提成方式，在80%－100%的业绩达成率内，提成点低于或与同行持平，超过100%的业绩达成率，提成点高于同行。
可以考虑固定工资＋月度绩效工资＋项目提成。实行月度绩考，以签单量、客户拜访量、客户覆盖率、商机预测准确性等销售行为指标为主，加强销售过程的管理规范。漏斗原理，有效覆盖的客户量越广，成单的几率越大，也方便管理者从销售的商机来把握整体的业绩情况。提成可以跟项目回款结合，回款后发放，一方面让销售有催款的意识，另外相对于仅有绩效工资没有提成而言，也是一种激励的方式。固定+绩效+奖金（或提成），占比分别在4:3:3左右。这样一来，考虑员工绩效分数的影响，员工固定收入的占比大概为50%以上，员工就有了基本的生活保障。其次，调整绩效考核的内容。为促使项目的顺利完成和公司经营目标的实现，销售人员的工作重点在于达成项目进度、按时交货、对销售费用进行控制、服务好客户。考核指标重点为进度达成率、销售量，销售费用率，客户有效投诉等。设置获取奖金标准，例如：回款完成率为100%至120%之间奖励5万元，达成120%以上奖励10万元，或者仍以回款提成的方式替代奖金。签合同之日—— 付1000开工前2-5天—— 30%施工中，材料到场/工期进度过半——30%竣工验收当天——35%验收后一月内——5%增加工程项目，签订项目变更后2天内100%从七个过程指标中筛选出关键性过程指标：1、投标；2、签约；3、回款；4、后期维护。像其他指标，如宣传、信息筛选、客户拜访，很难确定信息有效性，可暂不考虑。
初期的绩效设计思路，投标可按照标的额大小给予固定金额绩效。然后我们再确定其他三大指标的权重。如签约30%；回款55%；后期维护15%。然后按照签约金额，确定提成比例即可。这样既可以在签约时即时激励，又可以在质保期内确保服务品质。
对于资深一些的销售人员，我们可以设定销售目标，然后对过程指标设定目标值。如月拜访客户量目标值30人，权重20%；投标量10次，权重35%；签约5单，权重45%。然后通过实际完成量与目标任务的对比，结合权重确定其绩效得分，以及各个过程指标的转化率。
这个思路的核心是将绩效分为两部分：签约前与签约后。如果在签约时月绩效得分为92，本该10000元的绩效只能拿9200元；反之亦然。签约后的绩效则与回款和售后有关。 如果考虑到人员流失问题，也可以实施保底绩效政策。即按照市场行情设置收入最低限，然后给这个保底设置一个期限，如一年。一年内可以按照上述绩效方案计算，如果绩效低于保底绩效，按保底绩效执行；如果绩效高于保底绩效，高出部分归个人。
业务流程为：签单——施工——回款——结束。
特点：施工期长导致业务周期时间过长，回款慢，公司资金长期被占用。
方案一：工资结构不变，固定工资和绩效工资维持不变。从提成入手，进行调整，具体如下：
1、 提成结构=签单提成+回款提成；
2、 签单提成=合同金额*提成比例
3、 回款提成=回款金额*提成比例
4、 签单提成当月按月发放，回款提成按回款当月发放。
5、 提成比例的核定，需要进行人工成本和业务成本的核算后，再行确定。
6、 应遵循一原则：签单提成小于回款提成，可按照1:10比例发放（仅供参考）。
优劣势比较。
优势：只要签单就有提成，且当月计薪发放，多少能够消除销售人员的不满；回款提成，可促进回款工作的推进；
劣势：销售人员既要销售又要回款，精力会有所分散，长期以往，会影响销售。
综合分析，此举可做过渡性措施，使当前局面平稳过渡。
方案二：同样，工资结构不变，固定工资和绩效工资维持不变。将提成结构分为当月签单提成和预留提成。
1、 提成结构=当月签单提成+预留提成；
2、 签单提成=合同金额*提成比例*签单提成比例；
3、 预留提成=合同金额*提成比例-签单提成；
4、 签单提成当月按月发放，预留提成按业务周期结束后发放；
5、 提成比例的核定，同样需要进行人工成本和业务成本的核算后，再行确定。
6、 应遵循一原则：签单提成小于预留提成，签单提成比例不超过10%（仅供参考）。
优劣势比较。
优势：只要签单就有提成，且当月计薪发放，同样能够消除销售人员的不满；再加上预留提成，绩效工资，也会有些激励作用；
劣势：提成比例的核定会是谈判争论的核心，估计会比较艰苦；只注重结果的考核，必然导致销售过程的把控缺失。
综合分析，重结果，轻过程，对管理基础要求不高，此举可在规模不大的小公司中实施。对题主公司当前以及中长期也较为适用。
方案三：在方案二的基础上，将预留提成分解为季度提成，按照季度绩效考核周期计算绩效考核分数比例发放。
季度提成=预留提成/预期工期*3*（绩效考核分数/100）；
优劣势比较。
优势：预留提成分季度（实际上是三个月发一次）发放，员工估计能够普遍接受，加上绩效考核，如果绩效分数高，提成也会增加，能够增强对过程的把控；
劣势：季度的支付压力会增大，在当前可能不是很适用；计算比较麻烦，如果绩效考核方案再产生漏洞，施工工期有所延误，会导致员工情绪不满，部门之间扯皮的事情比较多。综合分析，此方案对公司整体管理能力要求较高，当前形势下不易采用，或可部分采用，待管理基础有所提高之后，再施行较为妥当。
设计以底薪+绩效工资（阶段目标奖+回款提成）构成基本薪酬结构。
底新维持底薪不变，但绩效部份由阶段目标达成奖、完成销售后的提成两部份构成。 公式为薪酬结构＝基本工资+绩效工资（阶段性目标完成奖+回款后提成）。 重点部份在于以上9个阶段要求是否有完成， 并且以阶段性反馈为依据进行评估。
举例说明： 某项目组全体成员，立项完成某个销售项目， 总金额1000万元。 销售周期为一年完成。这个项目组总共3人，公司财务部经过评测计算后， 可以总共给予这个项目组总体提成收入（底薪+绩效）为5%， 即50万元。 它们的分配比例是，项目主负责人为50%，其它2人各25%， 那么薪酬设计如下：
（1）底薪不变： 按公司原来的底薪设置即可，发放时间为每个月发薪日。 举例医疗器械销售人员基本工资行情在广州大约为5000元/月， 项目组3人即15000元乘以12个月即18万元。
（2）阶段性目标完成奖：发放时间为阶段目标完成的当月工资一同发放。阶段目标奖金额 50万－18万＝32万元。 其中拿出30%即9.6万元，作为每完成一个新阶段目标会进行奖励。余下的部份到回款完后全部奖励到手。 具体分配比例可根据每个不同阶段的重要性，确定性进行设置。举例说明，医疗器械销售周期为一年， 但到了第2个月完成了上报告的阶段，并且提供了医院的《采购申请报告》扫描件为凭证， 那么就视为该项目组成员完成了上表中的第3阶段，那么他们就可以享有第3阶段的目标完成奖。 （3）回款后的提成： 回款完成后的当月工资一同发放。余下的部份32万乘70%即22.4万元，待回款后全部按各自比例奖励给项目组全体成员。
2.项目月度提成。先依据项目历史利润估算该项目利润（假定前提中已经明确是可行的），然后从利润算出销售人员应得项目提成的预算总数，拿出一定比例（假定60%）作为项目月度提成，剩余的作为项目结算提成。项目月度提成总数除以项目周期，则可得每月的”项目月度提成“金额，作为计发依据。如果多项目，则累计计算。
举例：假定该项目利润初步估算为100万，销售人员提成10%为10万，则项目月度提成总额为6万（60%），项目结算提成为4万。项目周期为10个月，则每月项目月度提成为6000元。
3.项目结算提成。当项目完工回款，通过核算实际利润，根据实际利润重新核定销售人员应得利润，抛除按月发放的项目月度利润，剩余为”项目结算利润“，一次性发放。 举例：上面假定该项目利润初步估算为100万，销售人员提成10%为10万，则项目结算提成为4万（40%）。实际结算项目利润为80万，则销售人员提成为8万，减去项目月度提成累计发放6万，则项目结算提成为2万。
销售人员的工资组成一般有：
1.底薪+绩效+提成
2.底薪+绩效+奖金
3.底薪+绩效+提成+奖金
4.底薪+提成
5.底薪+奖金
6.底薪+提成+奖金。第一种模式 :底薪+提成
给底薪保证不被饿死，而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售额比例发放，比如说底薪4000元，提成10%，那销售人员销售额是20万，收入即为4000（底薪）+200000*10%（提成）=24000，这种计薪方式虽然简单，但具有很强的激励性，因为很大程度上体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大。还有更极端是某些保险公司，在对业务员的薪酬设计时是直接把底薪去掉，只有提成（保险公司与业务员之间是代理关系，所以不受劳动法律法规最低工资标准限制），但是他们的产品的提成大多在25%以上，而且成交一单可以连续提成几年（若投保人连续续费那提成一般持续拿5年），所以仍能吸引很多人从事保险销售。但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企业要达成的销售业绩，假设公司希望员工销售额能达到50万，但员工觉得做30万就够了，多两千少两千的提成对他没有吸引力。
还有对于不同区域的市场没有进行区别对待，同样是成交50万的业绩，在三四线城市的难度明显高于一二线城市的销售员。这样对于三四线城市的销售激励不高，由于一二线城市人群消费能力比较高容易成交，这时如果想开发三四线城市的新市场，销售人员就会挑区域，不愿去消费能力低的地区，造成新市场难以开发。
第二种模式 ：底薪+奖金为了应对上述问题，就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金。采用“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员的销售目标为：50万/月，奖金5万，低于50万则无奖金，高于50万还可得超额奖，这样不同地区则可设置不同的目标值，比如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金，但像三四线城市，目标值设置30万，完成销售额30万即可拿到5万奖金。但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩差的员工他们的开单意愿，因为做5万跟做29万没差别。一样是只能拿底薪。同时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好，但公司希望目标越来越高，希望销售增长能超越行业平均水平。
第三种模式:底薪+提成+奖金（推荐）
所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪+提成+奖金”的模式，即公司有底薪比如4000元，同样会设置销售目标比如50万/月，完成销售目标奖励2万，同时设置提成3%，提成不受目标值影响，成交一单即有提成。
举例：
1、销售A该月销售业绩为30万，那么收入=4000（底薪）+300000*3%（提成）+0奖金
2、销售B该月销售业绩为55万，那么收入=4000（底薪）+550000*3%（提成）+20000奖金
这种模式考虑的因素包含了底薪，提成，销售目标值，这种销售薪酬设计越来越被企业所接受。
那么还有销售考核设置的问题，实际上述的设计已包含了销售业绩的考核，像题主这类企业销售员要等两三年才有业绩，那么月度的考核则不应该与业绩挂勾，而是与销售行为挂勾，比如：开发多少的意向客户，销售培训参加次数，销售报表提交及时率，迟到次数等，月度考核从员工日常行为着手，而业绩考核则体现在奖金激励制度。
绩效激励和收益分配。所以作为一个方案设计者来说，我们设计的方案内容都应该围绕着这两大基本功能展开，否则的话就跑偏了。
下面进入我们的正式内容。
一：绩效提成的认定
绩效提成的认定是我们在设计绩效提成方案时最先要明确的内容，也就是最核心的游戏规则。认定不清的绩效提成方案往往在实际操作中漏洞百出，极易导致员工与公司之间发生争议，影响公司经营。
企业认定绩效提成一般会是采用提点×已达成的销售额（或毛利）的方式。但是在实际的经营活动中，不同的公司情况不同的经营方式导致销售达成这一看似简单的结果并不那么好认定，这就需要我们方案设计人员在做方案之前要对公司的经营方式有一个透彻的了解。这里举一个小例子。
一家销售办公用品和设备的企业，在企业发展初期，是固定产品，固定价格，单一零售的销售方式。那么销售人员绩效提成的认定就是简单的提点×销售额。
那么在第二阶段，企业做大了，变成了一些小公司的办公用品的定点供应商，零售变成了批发或者月结形式。这时候如何认定销售达成？是按照发货的金额认定，还是按照开发票的金额认定，还是按照月底结算的金额认定？
第三阶段公司更大了，承接了很多大公司的办公用品包年采购业务，这时公司为了营销公关，给予销售人员一定范围的商品定价权（商品价格不再固定），这个时候的销售达成如何认定？是以签订合同认定？还是回款金额认定？在产品价格由销售人员控制的情况下如何保证公司的利润？
第四阶段，公司集团化，有实力承接政府的大宗招投标采购项目。这个时候客户要什么产品已经不固定，价格一次一谈。而应对大型项目，公司销售部门已经不可能是单个业务员单打独斗就能完成，而是在不同的洽谈和实施阶段组织不同的人员参与，那么这个时候如何认定每个参与者的销售达成？
以上举例这些，就是方案设计者需要考虑周全的绩效提成认定问题。
回到具体的以上四个阶段，我之前的公司认定思路大致为：
阶段一：最简单，月底统计每个销售人员的开单销售额直接认定。
阶段二：按照月底已开发票金额认定每个业务员的销售业绩。
阶段三：按照每月已回款的销售净毛利认定销售业绩。
阶段四：按照中标合同金额作为销售业绩认定基础，同时把不同人员分为招投标组、采购组、实施组、验收结算组。每个组分别设置不同的提点。同一人跨组参与项目工作的提成可以累积计算。
二：绩效提成发放时间设置技巧
在方案设计时，很多人分不清楚绩效提成的认定和提成发放时间关系和区别，在实际操作时往往出现很多问题。
时间设置的几个关键因素，首先，提成的发放时间设定基本条件是，必须设定在提成认定之后。这个条件看似简单，但很多公司都搞不清楚这个界限，于是员工与企业之间的争议就产生了。举个例子：如果公司认定的销售达成条件是货款到账，那么如果提成支付时间在签订合同后，或者开具发票后就已经支付，那么作为当事人的销售员就不会再承担催款和坏账的责任。
其次，提成发放时间设计要考虑具体经营模式。例如对于持续时间较长的项目类提成，就应该考虑到由于项目持续时间设计分段计算和发放提成，以避免给员工的生活带来较大的经济压力。同时也避免给公司造成集中支付巨额提成时的资金压力。
第三，员工稳定性考虑。作为销售企业，业务人员的稳定是至关重要的。所以通常的企业都会把应发提成按照月度、季度、半年、年底几个阶段设定一定比例进行发放。通过这种设置某种程度上保持了员工的稳定性，尤其是在年底人员流动性比较大的情况下。
第四，平衡淡旺季。有一些行业存在非常规律的淡旺季，为保持员工收入的先对稳定，也有通过设置提成发放时间的方式来进行调节的。
三：账期、回款、坏账三个坏兄弟
这三个关键词归结到一起，同时指向一个问题，也就是企业管理者最为关心的现金流问题。账期的长短决定了资金占用量的大小；回款及时性决定了资金的周转效率；坏账则是直接的损失。
一个好的绩效提成方案一定要在环节设置上考虑到这些问题。
举一个具体的例子，我曾经在一起配件销售企业做过的一个方案，针对账期、回款、坏账方面的设置时这样，方案设计之前，与销售部进行沟通，与老板和销售总监共同设定额关于账期的办法，比如普通销售员工的销售默认账期最长为1个月，也就是所谓的月结。如果有需要签订账期为3个月（以内）的销售合同的客户，需要至少销售经理与对方公司进行直接沟通确认，同意授权以后方可合作。对于账期超过3个月以上大客户。需要销售总监或者老板直接对接，考核对方企业相关资质和诚信后方可签约合作。
在回款的管理上，在绩效提成方案中，我们采用已回款销售额作为销售达成的认定标准，也就是说，销售人员只卖货是拿不到提成的，只有货款收回才认定销售达成。那么在账期以内货款收回的我们视为正常，按照提成比例全额计算提成。对于账款超期的，以10天为一个单位进行提成比例倒扣，比如原定提成10%，超过账期10天回款的，计算提成按照9%，超过20天回款的提成计算按照8%依次类推。超过一个期限的则无提成。
在坏账风险防范的问题上，在提成方案中，将每笔应发提成的5%作为坏账准备金，累积到年底，如果全年无坏账，那么在次年的第一个结算周期内会全额支付，如果发生坏账则做相应扣除，虽然5%的提成不一定可以弥补发生的真实坏账，但却可以时时提醒销售人员在客户开发时要做好信用评估，提高风险防范意识。
四：绩效提成的激励效应与“养懒”效应
这是一个有趣的话题，绩效提成可以引发激励作用这个不需要做过多解释，在文章开始的时候就已经说过了。但是如果说绩效提成也可以引发养懒效应，让人变懒可能很多人不理解。
不知道大家有没有经历过或者听过这样的情况，一个销售企业，在经过开始的成长期后，进入平稳发展阶段，原先打拼的业务员都已经升为销售主管或经理，客户稳定，收入丰厚。这时公司老板准备开发新的市场，于是开销售会议看看谁能勇挑重担，结果无人应答，大家都安于现状，没有人去做新的市场。原先的拼搏精神不见了，大家都变的懒散没有了斗志。——这就是绩效提成带来的“养懒”效应。
如果你是一家快速发展的销售企业的HR，准备设计绩效提成方案，就要考虑到在不远的将来，公司的销售团队有可能在你的方案下慢慢变懒。
原因分析：俗话说，第一年卖100万可能要跑断腿，三年后卖100万可能只需要动动嘴。销售是靠积累的，客户是靠养的。当积累达到一定程度，个人收入就会既稳定又可观。那么在这种情况下有谁还会从头做起，开拓新市场呢？
解决方案：首先说一下绩效提成方案设计时常见的误区。在我们平时薪酬体系中，一般采用基本工资+绩效工资+奖金的形式，员工随着资历，职级的上升，基本工资是呈现上升趋势的，作为销售人员当然也不例外。销售人员的工资组成基本为基本工资+业绩提成。于是误区就来了。
误区一，销售人员职务晋升了基本工资自然增加。
误区二，绩效提成=提成比例×销售额。销售额是变化的，提成比例是固定的。
其实解决业务人员的这种“懒惰”有两个简单的方法。
一是底薪和提点的反向调节法。
举例：设置三个档次的方案
1、 业务员工资=4000底薪+销售额×3%提成
2、 业务员工资=3000底薪+销售额×4%提成
3、业务员工资=2000底薪+销售额×5%提成
公司可以根据不同业务员的成熟度和能力设置不同的薪资方案，当然也可以由业务人员在一定范围内自己选择适合自己的方案。所以对于那些能力强有野心的业务员，一般会选择低底薪+高提成的方式。
（这种可变底薪+可变提的组合方式也可以解决淡旺季销售人员收入波动问题）
二是根据客户属性设置变动提点。
举例：在我之前做办公设备的公司，业务员新开发客户的提成为销售额×10%。从签订第一次合同起一年以后该客户自动转为老客户，提点自动降为8%。二年以后降为5%，以后保持不变。也就是说作为业务员如果只维护老客户，没有新客户开发的，那么每年收入实际上减少的。
五：“军功章”烦恼
军功章啊，有你的一半，也有我的一半暗暗暗暗暗。……
军功章好分，提成不好分。对于多人合作的项目，提成认定其实是很难的。
HR在设计提成方案时，一定要了解自己公司的经营和业务流程，要知道销售人员相互之间是如何衔接和配合，才能制定出符合公司情况的方案。
这里需要注意的是，多人参与的项目，由于每个人的介入时间不同，绩效提成的认定也不一样。
比如说做政府的招标项目工作，对于前期的人员，绩效提成的认定是项目中标，即可按照总标的金额计算提成了。而对于实施阶段的人员，要等客户签字确认以后才认定提成。对于结算人员就要等项目结束回款以后才认定提成。
另外在多人合作的销售模式下计算提成，还应该评估不同环节人员所负责工作的重要程度、工作量、服务时间等因素，才能合理分配提成比例确保公平，让大家可以团结协作。
六：销售额跟毛利掉水里你先救谁？
在计算提成的时候销售额和毛利有区别吗？不是改变一下提点就可以了嘛？其实不然，对于某一些类型的销售是有区别的。简单来讲就是对于那些产品单价不固定，销售人员在一定范围内有定价权的销售中，在计算提成的时候是采用销售额还是毛利作为基数就不一样。
还是举个实际的例子，一个配件专营店，配件种类很多，销售以零售和月结形式为主。销售模式是以店内直销（散客）和电话接单（固定客户）形式为主。销售人员销售时会根据不同的客户报不同的价格，比如一些零散客户，报价可能较高，一些老客户需求量大的报价就低廉一些，有的时候客户打包买很多配件也可能有的件贵一些，有的配件便宜，甚至个别产品是负毛利的。
不同的销售人员因为销售技巧不同，平均毛利率都是不一样的，当然销售额也不一样。
开始的时候公司按照销售额×3%给大家做提成，结果公司整体销售毛利逐月下滑，后来公司有改为按照毛利×15%给大家做提成，结果毛利上来了，销售额又下降了。通过分析不难得知，销售人员其实是可以在保证销售额的前提下，尽量提高毛利的，但是这样会麻烦，需要跟客户做更多的推销，费更多的精力。
针对于这种情况，进行了绩效提成方案的调整，首先根据测算，公司定出了一个销售毛利率的底线。每个销售人员当月开单销售毛利率一律不能低于这个底线。那么在此基础之上又采用了递进式的提点设定。比如个人月开单销售5万按照销售额×3%；5-7万部分按照销售额×3.5%；7-10万部分按照销售额×4%；
七：绩效提成与新人养成计划
HR都知道销售人员难招聘，招聘到了也不一定能干长。很多新人活不过试用期，不是新人不努力，是臣妾真的做不到啊。
这里有一个我经历的比较极端的例子，还是上面说的那家配件商店，其实店内销售只有5个，公司想扩大规模就需要更多的销售，但是销售模式上面已经说了，主要是靠临场发挥，需要销售人员熟悉配件，了解客户，有推销技巧才能行。
公司招聘了几个新人进公司，分给几个老员工，以老带新。结果老员工抵触，不但不教，还抢新人客户，结果新人一个月下来没有业绩也没学到东西，不久就都离职了。
为了解决这个问题，在绩效提成方案上又做了调整，首先把公司现有的市场按地域进行了划分（主要针对电话销售的老客户所在地区），然后将新老员工进行编组，带新人的老员工每月有额外500元培训奖励。每个组分配一个销售区域，负责老客户维护和新客户开发。
新人工资=底薪+个人销售额×提点。
老员工工=底薪+区域销售额×提点。
除此以外，新人成长设置了几个级别，初级学员，转正业务员，资深业务员。根据考核，新人每升一级老员工都会有一个培训额外奖励
八：管理者特权
销售团队中的管理者即负责开拓市场、完成业绩指标又负责团队管理和新员工培养，在绩效提成方案的设置上，针对于管理人员，应该照普通销售人员有所不同。
销售管理人员的薪资组成除了底薪和提成以外还应该包括其他一些内容，根据公司某一阶段工作目标的不同，也应该设置相应的专项奖金或者兑现奖金等。
另外对于上面提到的关于多人合作完成项目的方案中，不同环节的项目管理人员还应根据实际情况赋予一定的部门奖金的分配权限，以方便对下属员工的管理。
九：绩效提成进化论
达尔文的物种起源说的是生物的演化和适者生存，绩效提成方案的设计又何尝不是如此。很多人都以为做薪酬、绩效提成方案这些都要求全求稳，一旦成形就不能再变了，其实不然。根本没有能够一步到位的方案，只有随着实际情况逐渐调整趋近于完善的方案，通常我们在方案结尾加上一句“该方案自公布之日起执行，每年修订一次。”字样，就是这个道理。
那么对于方案设计者来说，绩效提成方案应该如何“进化”？我觉得要想很好的把我方案进化的方向，首先要求我们设计者对公司发展形势以及领导的战略目标要有个清晰的认识。 比如初创期的公司，方案设计中就要重点考虑如何拉人入伙的问题。快发发展阶段的方案就要考虑如何激励和如何应对越来越复杂的销售模式和各种特殊情况的判定。到了企业发展的平稳期，人就会变懒，那么在方案设计上就考虑如何防范“养懒”等等。
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