顺我者昌，逆我者亡（附实操案例详解）

    一开始我写了很长的篇幅来回答这个问题，但我发现越写越长，越写越多。

    然后，我把它们全都删了，我在思考如何用更简短的方式，来帮助大家理解如何建设企业文化，以及企业文化如何落地的问题。（特奶奶的，最后发现还是5000字）

    提前说明一个问题，企业文化不应该是老板文化。

    有一种情况是，老板开个公司，就是个小老板心态，我就是想赚钱，又不想太辛苦。这种情况下，企业文化就不是围绕战略和目标设定的了，而是老板个人喜好的一种沉淀。

    另一种情况是：因为企业文化最终拍板的是决策层，影响执行和落地的当然也和决策层密不可分。由于有的老板的管理科学观及职业化程度不够，并且一直处在企业管理最高岗位上，所以他个人的喜好影响了企业文化的设定和落地结果。

    这个道理其实是这样的：企业决策层对企业文化的设定、推广、落地执行起着不可避免的重要影响。事实上，除了企业文化，任何一个管理工具或管理形式和方法的设定、推广、落地执行，都和企业决策层有密不可分的关系。

    科学的说法是，企业文化是围绕企业战略及目标而设定的，应该是为促使实现结果而打造的。

    先谈谈理论，企业文化是什么我就不解释了，大概简述一下企业文化的表现部分有哪些内容。

    1、企业CIS——企业识别系统，不明白的可以自行百度。它需要具备明显的识别特点，它的意义最好要和我们的文化风格或宗旨有关。

    2、企业简介、成长过程、大事记、企业荣誉

    3、企业愿景、目标——愿景是指导希望解决什么问题或达到什么状态，目标一般指中短期目标，为了实现这个愿景，我需要达到怎样的中短期目标

    4、核心竞争力——为了达到目标，所需要打造的核心竞争力，或现有的核心竞争力是什么。

    5、四大理念——为了打造这样的核心竞争力，我们需要怎样的经营理念、管理理念、服务理念和用人理念。

    6、核心价值观——分为组织核心价值观和个人核心价值观，为了做到那四大理念，我们需要怎样的组织和个人来执行。

    7、团队精神——你可以理解为组织核心价值观，也可以另行设定一种精神。

    企业文化又包括品牌文化和内部的管理文化，CIS那些和品牌文化更有关系。品牌文化更多的应用在对外定位和宣传，内部的管理文化是我们HR比较关注的。

    以上仅仅是理论，在实际应用中，它可以一一对应，也可以不用这么复杂。我们还是从简单的事情来说明问题。

    先谈谈我所认为的道理

    我在CBD开了个奶茶店，我的愿景是做一家只属于IT男的奶茶店。

    那么在视觉识别系统上，我就要分析IT男的喜好，并且要有相关的解释和说明，在品牌文化传播上把这些信息推出去。

    我的中短期目标设定为，月销售20万，分解到某一部分是抓住2000名IT男的心。

    为了实现这个目标，我想打造的核心竞争力是用极致的服务粘住这些IT男。

    经营理念：做奶茶店里的夜总会

    管理理念：四不管——员工和顾客暧昧不管、员工和上级暧昧不管、员工和员工暧昧不管、顾客和顾客暧昧不管

    用人理念：形象为第一标准、身材为第二标准、开放为第三标准

    服务理念：满足顾客的一切需求

    核心价值观：开放、热情

    差不多就这样了吧。但是，如何落地呢？如何落地呢？如何落地呢？

    一、将企业文化融入到产品、服务以及相关制度和政策里：比如招聘的任职资格、服务环节的设定、产品的名称、升职加薪的标准、处罚的要求。（很多公司的企业文化设定是挂在墙上的口号，和制度、政策、规定、标准等没有半毛钱关系，有人说中型企业制度管人，大型企业文化管人，这个说法也是不太正确的。文化必须渗透进制度政策规定标准中。）

    二、管理层与核心骨干以身作则，至少看起来是以身作则的，至少宣传上是以身作则的。（很多企业是文化一套，老板行为一套，最后成为所谓的老板文化，这个问题解决起来也容易，把“老板特例”四个字挂在墙上就好了）

    三、顺文化者昌、逆文化者亡（很多企业不敢这么做，尤其是面对家族成员、核心骨干或元老的时候）

    四、大浪淘沙，铁打的营盘流水的兵，认可和适应文化的留下，不认可或不适应文化的滚蛋。时间长了，文化氛围就形成了。

    五、把历史沉淀下来的值得宣传和标榜的都挂出来，成为企业大事记、企业荣誉。

    尤其强调的是，一定要主动淘汰那些不适应和不认可企业文化的人，然后不停的招人，宁肯人少，也要保证文化上的纯粹。

    另外，要知道所有的核心骨干及管理层都是企业文化的顶梁柱，再进新人要及时影响和熏陶，不合适的在试用期赶紧淘汰。核心骨干出现文化不匹配的现象，及时纠正，纠正不了也赶紧淘汰，要舍得断臂，否则收拾起来影响很大。

    顺我者昌，逆我者亡。

    在实际操作中，企业文化各部分可以不用这么完整。

    哪怕只有一个理念，从上到下一致做到，做不到就排斥他（企业文化应该有极强的排他性），做到做好的就表扬鼓励和宣传，久而久之，这个理念相关的文化就形成了。

    全公司都诚实，不诚实的滚蛋，诚实的留下，奖奖奖、传传传，时间长了，诚实文化就形成了。

    全公司都开放，不开放的滚蛋，开放的留下，奖奖奖、传传传，时间长了，开放文化就形成了。

    当然，什么是诚实，什么是开放，这些得有一个统一的认知，最好形成统一的行为标准。

    最后呢，核心骨干由于适应文化，极为稳定，新进的人员由于文化的排他性，要么录用难，要么试用期离职率不低。

    因此，我还有句话：做好试用期管理，企业文化落地50%。

    你信吗？不管你信不信，反正我是信了的。

    至于如何操作，在狗窝分享过，接下来在墨菲的招聘系统课程最后一部分里也会讲到，今天干货够多了，暂时不讲。

    说到这里，顺便给大家介绍一个试验或者说是故事，你百度“企业文化猴子香蕉”这种关键词，自己去看吧。

    以下为实操案例，觉得内容太多的到这里就可以不用往下看了：

    熟悉我的人都知道，我亲手建了两个组织，一个是混混，一个是狗窝。（这是引言，不是广告，不是标榜自我，所以编辑在审核的时候不要删）

    这两个组织都是HR用业余时间汇集在一起学习和进步的组织，混混是线下系统班，狗窝只是线上的一个QQ群。

    无论是混混也好，还是狗窝也好；无论是身在其中的参与者，还是曾经与这两个组织打过交道的朋友，都能或多或少的感受到一些些组织文化，同意的请在以下评论处留下你的狗爪印。

    我选择用狗窝为案例来说明企业文化，或者我更想把它称为“组织文化”

    作为一个人力资源从业者，既然我要创立一个组织，我就要思考创立组织的目的。

    无论是创建混混也好，还是创建狗窝也好，我的初衷都只有一个——为中小企业HR的成长之路尽绵薄之力。

    而狗窝与混混不同，混混是我在线下亲手带的人力资源系统学习的组织。

    愿景：为中小企业HR的成长之路尽绵薄之力

    短期目标：保持100人左右，成为粘度高，除劳资关系与职场话题外，专业内容尽量多的HR群。聊天记录每天1000-2000条。

    核心竞争力：好玩、附属三茅的QQ群中专业相关内容最多

    四个提倡：提倡参与，提倡分享，提倡争议，提倡厚脸皮

    四个拒绝：拒绝含蓄，拒绝潜水，拒绝矜持，拒绝恶评

    核心的词：厚脸皮

    群规：

    1、不大图、不广告、不早安、不鸡汤

    2、进群先收拾，禁言2分钟，放人进来的管理员执行

    3、擂主升级制，详见截图，管理员每天组织攻擂

    4、群名片请随意

    5、男人视为群宝，请善待群宝

    群成员等级：疯狗、野狗、土狗、宠物、导盲、警犬

【狗窝守擂游戏规则】

1. 以擂台形式，每次有1人报名擂主（不限次数），1人报名组织，同时有3人报名主审；

2. 擂主需要按以下模板填写个人信息

姓名：

性别：

年龄：

工作年限：

过往从事行业：

企业性质：

企业规模：

在岗职位：

工作心得：

擅长领域：

守擂事项：（描述最近成功或失败的一个项目或事件）

3. 个人信息发出后，每位主审依次根据擂主个人信息或守擂事项，分别提出问题、每题标明答题时限；每位主审，必须且至多提两个问题；

4.出题要求：

1级守擂的问题可由出题人自主发挥；

2级守擂必须是守擂事项中相关的问题，或者个人一周内工作相关事项或工作优化内容；

3级守擂必须涉及专业知识（除社保、工伤、辞退之外的专业知识）；

4级守擂必须是向上管理，思维提升；

5级守擂必须是组织性建设，组织管理提升方面；

5级以上的守擂者，有机会接受3位专栏大咖的围攻。

5. 擂主回答完毕之后，组织者组织旁听人员投票，1为支持，0为反对，投票者均应说明投票理由。

6.计分规则：

1级守擂，得10个1者，视为守擂成功。

2级守擂，得10个1，且得0数不超过3个，视为守擂成功。

3级守擂，得10个1，且得0数不超过4个，视为守擂成功。

4级及以上守擂，得10个1，且得0数不超过5个，视为守擂成功。

注，组织者注意，不写明投票理由或恶意投票的票，不计入总分。

投票时间限当日24点前

7. 进群一周内必须升级，接下来的每个月，必须升一级。长期不发言不升级者，群管定期狗带。

【注意事项】

1.守擂期间，其他人不得随意讨论与守擂题目相关的话题或答题思路；

2. 提问及答题尽量具体。多次主审且提问不好的，组织者有权不再让其担任主审。

3.  每次守擂之前，组织者，发一遍规则。作为提醒。

【附则】

本规则设置采取迭代制，后续过程中发现问题，群主及管理员及时优化。

对了，有部分特权人员，我的特权最多。但这不影响执行。

    以上是愿景目标制度政策啥的，除此之外，狗窝里还会搞搞语音形式的辩论赛，当然也会做做分享。对了，狗窝应该是全国比较罕见的能在线上开年会的QQ群了。

    最后附上某天我在狗窝里和大家聊狗窝文化的聊天记录（偷下懒，我就不整理了）：

1、狗窝是什么

大家其实说到了，狗窝是一个平台。一个提供交流、促使交流的平台。交流是进步的源泉，交流的频率和交流的内容决定进步的速度

2、我为什么要创立狗窝

想建立一个区别于其他群的，能促使一部分小伙伴自我成长和提升的平台。如果在别的群搞，不是我说了算，起不到那样的效果。

3、狗窝的文化是什么

狗窝的核心文化用一个词就是交流，两个词就是参与和分享，一句话就是提供一个督促参与和积极分享更有价值内容的平台。

回到我当初建立混混的那四提倡四拒绝

提倡参与，提倡分享，提倡争议，提倡厚脸皮

拒绝含蓄，拒绝潜水，拒绝矜持，拒绝恶评

4、是什么推动了狗窝文化的形成？

三要素：目标、制度、执行

最重要的要素：我个人认为是执行，在此特别感谢管理员的六亲不认

文化的建立，是为组织目标服务的。

狗窝的目标，就是建设一个督促参与，积极分享更有价值信息的平台。

所以，所有的内容都是围绕这个目标而服务的

与众不同，是我的第一个想法。

所以从名字开始就要不同

为什么叫三顾茅厕HR狗窝，思宇说对了，就是要把伪装都撕了。都是水货，没什么好得瑟的，没有什么大伽，不要来狗窝装逼，有什么料尽管抖出来

窝就有家的意思了，希望能建立起一点点归属感

大家一起升级，人人都可主审，是参与感

3主审，6题，是要保证内容足够，但又不能太多

10票也是为了参与，没有观众，升级就很没意思了

升级也是为了制度游戏化，娱乐化。

1级易过，是为了建立归属感

更高的级别应该有荣誉感和使命感

大家一起升级，人人都可主审，是参与感

3主审，6题，是要保证内容足够，但又不能太多

10票也是为了参与，没有观众，升级就很没意思了

升级也是为了制度游戏化，娱乐化。

1级易过，是为了建立归属感

更高的级别应该有荣誉感和使命感

群名片随意，也是为了与众不同。限制劳资话题，是为了体现差异化

进群先禁言，是希望造成第一印象，这里好凶，严格，执行力等

不大图不鸡汤不签到不早安，是为了筛选无效内容

T人是创造压力和紧迫感，以及排除与文化不匹配的人员

这一切制度的设计，都是围绕督促参与，提倡分享，更有价值的内容，这几个词

企业文化的落地，在于将企业文化的内容融入在制度里，并且坚决彻底的执行下去  

文化和精神领袖有很大关系吗，其实没有。

精神领袖是团队凝聚力的要点，但不是文化的

企业文化可以没有精神领袖

至于我是不是精神领袖，一点不重要

 我认为我最大的作用是，有空就丢点更有价值的内容上来，让大家觉得被T了会有损失

 剩下的我就是积极参与扯淡，没事得瑟两声

 在文化建立的过程中，核心骨干的作用必不可少。

 如果制度靠我一个人来玩，那必须死定了，所以制度要由大家共同维护

 文化有如大浪淘沙，适者生存，逆我者亡

 最后剩下的就是认同文化的，QQ群这个东西 ，无论总人数是多少，活跃人数永远停留在30－50人，所以不断进人出人，是不断巩固文化的过程

 制度要大家都认同，都接受，都自觉维护。那样制度执行者执行起来才会容易。

 制度是给了限制没错，会给人不舒服的感觉，但实际上只要制度没有特别不合理的地方，那么觉得制度让自己不舒服的，都是不适应文化的

 久而久之，文化就形成了，文化就能为组织目标而服务了，总结完毕。

 再补两句   

 很多公司的企业文化不落地，无外乎三个原因

 1、文化的设定和组织目标没啥关系

 2、文化有了内容，但没有和制度或政策有效结合

 3、执行不严格，畏首畏尾，怕得罪人，或者怕人员流失

 我刚才在群里问大家，狗窝文化是什么 ，大家基本上都会提到参与和分享 

 其实在今天之前，我并没有用文字明确提出狗窝文化。但由于制度的执行，让大家感受到了参与和分享，所以不需要我做宣传和推广，大家的感受是自然而然的。