今天的打卡要干货。实际上关于岗位评价的方法和步骤很多人已经说过了,写得也很详细。刚才又看到了77的打卡,觉得干货也不过如此了,再写下去也是狗尾续貂,又见77道“干得不能再干的货,你拿去不会用,也是废货”。便想着换一个思路,结合岗位评价的方法和步骤,说说怎么用干货的问题吧。
衣是拿来穿的,肉是拿来吃的。经常看着家里领导,早上起来望着衣柜发吊,满柜的衣服,总是缺少今天要穿的那一件。这是领导的态度,是追求完美的态度。我们做管理这样是不行的。有些公司就要求员工统一着装,我觉得甚好。一是整齐一致,给外人感觉是专业和规范,能够增加企业的印象分;二是省去了员工选择的烦恼,把精力集中在工作中。
工具是拿来用的。十几年前,听华为出来的员工讲,华为有十大管理工具。当时华为还没有现在这么大,但华为的管理,特别是人力资源管理水平却是业界翘楚。所以我们便想方设法让那位同事讲,终于讲了出来,我们却也觉得平平。二八定律、SMART、木桶原理等等,甚至只能说是个管理思想,而不能说其为管理工具。同事的解释是重点,华为管理其实是很简单的,关键在于统一思想,执行下去,大家按照同样的思想思考问题,才容易达成一致的观点,这样决策的进程大大加快,员工可以集中精力解决工作中的问题。后来,随着我职业发展,我对这个理解才逐渐加深。哪有什么包治百病的灵单妙药,成功的企业不在于管理方法有多先进,而在于遇到困难的时候,打不死,打不烂。所以管理不要求什么高新大全,而要追求实用,在这个胜王败寇的社会里,谁活得久谁就是成功企业。
正是基于以上的原因,我们在追求岗位评价方法和步骤的科学性之前,先要仔细地想一想,我们有必要把这件事搞得那么复杂吗?所谓干货,是我们告诉你,你能用,还能按这个方法把事解决了,以上足矣。所以,用是前提。
怎么用,程序上,77写得很清楚了。
5个步骤,实际是三个阶段:准备、实施、改进和评估。实际工作中各企业一般都是按这个程序进行的。做薪酬工作也是一样的,准备、实施、改进和评估。做考核也一样,准备、实施、改进和评估。这是一个固定的模式。干货。
然后我们就具体一下,准备要怎么准备。这是一个难点。如果你对未来没有什么想法,你准备的时候也是历乱无章的。有经验的管理者,在开始规划一项工作的时候,就已经有了未来的雏形;在开展第一步的时候,就已经看到了结束时的样子。他们在实际的工作中,所不能把控的只是过程,以及由此导致的与最终预计结果不一致的问题。比如这两天两会提到就业目标要净增100万的目标时,其实已经有了工作的整体方法,以及重点关注和突破的领域。后面的工作就是如何落实,以及如何在落实中解决一些新的问题了。按这个思路想想你工作的样子,是不是像个没头苍蝇。所以,会用干货的第一步就是你先要肚子里有货。这就需要学习了,要有一定的专业积累,要先建立整体框架,知道我们工作的目标是什么,能够估计出我们工作的结果会是什么样子。然后再用这些工具,才能用好。
例如以上准备阶段该做的工作,其实已经写得很明白了:现有资料收集与分析;确定需补充收集资料;选择使用工具;排定实施日程。
现有资料收集与分析,就是把现有的东西归拢一下,看看哪些是有用的,看看哪些是没用的。比如要通过岗位评价重做职位说明书。那么就把现在的职位说明书拿过来,看看有什么问题,需要如何改进;如果没有职位说明书,就先拿一个模板出来,看看现有是否有了各职位的职责,任职要求等。将结果与现有的材料进行比对,你大致就心里有数了。就可以确定需补充收集的资料,并安排下一步的工作了。
选择使用工具,实际上每个工具都有其优点与缺点,找个你用着最顺手,或者最容易让管理者们理解和操作的工具是最重要的。
排定实施日程,就是倒排时间表。按照上面的日程安排。比如5月1日完成,那么拿两周出来征求意见和调整,也就是4月中旬要完成评估;拿一周出来让评估人评分,也就是4月上旬要完成评估问卷的设计;把问卷设计、方案这些工作再抠一抠,3月中下旬就要开始和启动这项工作了。
以上是思维过程的干货,也是我们工作时的干货。77说以前发了很多的干货,我深有其感。这些干货,有些人是看得出来的,有些人取未必。这和你自己肚子里有货没货是有关系的。
再比如用哪个评估工具更好?其实掌握其本质就可以了,评估工具的区别在于,用什么维度来衡量或评估一个岗位是合适的。这是核心。最简单的评估就是一个因素“重要”。让被评估者排成队,老板按照重要不重要排序,这就是最简单的方法。排在第一个的最重要,最后一个的最不重要。但这样评估出来的结果难以服众,所以人们要借助评估工具,特别是有名的评估工具,比如海氏等等。实际上,各工具大同小异。比如有的评估工具强调从岗位重要性、创造价值、权利大小、影响力等方面评估;有的评估工具强调从岗位任职要求、需要具备的能力、创造业绩、产生影响等方面评估。而且不同工具设置每个维度的权重是不同的。实际工作中,按这些排完后,老板都会拿着这个评估的结果,与自己那个按“重要”排序的结果对比较,一致啦,老板就会说,这个工具不错;不一致,要么骂咨询公司骗人,要么骂人力资源专业水平差。最终到底,还是用老板那个主观上的“重要”的认识来评估的,所以,用什么工具是次要的,这些工具都是不错的。那哪个工具好,你要能用专业的眼光来衡量老板或公司对员工的要求,然后再选择工具,就容易一些。这些也不是一个白丁可以做到的,还是要求你首先要有专业的积累,要有肯书本的过程。
最后再说一点干货的问题。什么是干货,拿来就能用。好像已经成了干货的定义。实际上,人力资源入和门槛虽低,但还没有低到随便一个人拿着干货上来就能干活的地步。有时候,有些话理解不了,有些工具用不好,先不要想着这些干货有什么问题。还是先要看看自己的基础怎么样。做人力资源工作,总还是要有一些人力资源的基础吧。人力资源是干什么的,是要知道的吧;人力资源整体运转的过程是要知道的吧;各个模块之间的互相作用和影响总还是要知道的吧;一张职位说明书应该是什么样子,总还是要知道的吧;一份劳动合同要怎么签总还是知道的吧;一张岗位评估表总还是要用过的吧。知其然还要知其所以然,基础学习的过程是绕不过去的。所以,如果你刚刚毕业,不知道怎么讲,把这怪罪于学校老师没有讲,自己也没听过,那道还算有情可缘,就权做是教育制度落后和老师无能吧;如果你已经从事了一年半载的人力资源工作,对这些还不知道,就没什么理由抱怨什么干不干货的啦,先把自己做好,然后来三茅看看,遍地干货!
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