这个案例给的好，清晰地让我们一起解剖了一个我们人人都可能遇到过或正在遭遇、或未来会遭遇的一个普遍问题。初看，我们都不觉得有什么，自己也不知道当时就怎么划拉或熬过去了，是一边发着牢骚一边应付着工作过去的吗？忘记了，很正常，我们都是好了伤疤忘了疼。其实。这个真不是个小事情，我们如果严格从管理的角度进行解剖，会发现被我们轻易忽视的一堆秘密。其实，我的这篇文章我本想用个题目就是《掩藏在寻常办公事务中的秘密》，当然，打卡的朋友们如果感兴趣，大家也可以互动交流后，顺便投个票，看看那个文题更好。我们一边学习一边共同练习提练主题的能力，一边增加一点学习的娱乐性可好？
一、案例剖析
案例剖析的目的在于原景重现，是为了剥开现象看本质。我们能达到的深度与我们剖析问题的能力密切相关。
当然，这位楼主描述特别不清晰，很多人物关系、部门关系全部模糊处理了，真当我们是他们公司的同事一样，以为她只要说一下，我们就一清二楚了。反正我真不行。至少我有以下N个疑惑
：
1、楼主所在部门名称是什么？楼主提到人事部长离职，行政人事部所有工作都由我负责。什么意思？ 人事部长没走之前，人事部与行政部是两个部门，各负其责。现在人事部长走了，行政人事都由楼主管理了。
2、那楼主原来是人事部呢还是行政部呢？
3、还是人事部的一个主管？还是行政部的负责人？
4、还是人事就人事部长一个人？人事部长走了，文章中再没提到过一个人事员工的事儿......
5、原来做过人事经理的现在做项目申报？什么意思？这位是在其它公司做过人事经理还是在楼主公司做过人事经理的？如果在楼主公司做过人事经理，那么这个楼主公司的管理层级是不是应该是部长、经理..... 还有项目申报，看起来楼主的公司项目申报是属于行政部的事情啊。
6、 楼主想让网管、项目申报分担一些人力资源事务。说来说去，楼主主要想调动的部分似乎都属于行政部的人员？这是为什么......
总之，这是让人可以提出无数个问题的案例。有点破案的感觉，这案例描述写得象一部悬疑破案小说的前奏，寥寥数字，可这表达暗含无穷可能性。
写文至今，从未象今天这么波澜壮阔地看到无限可能性。
二、揭示现象背后的本质
我们得看清楚案例背后发后了什么，是什么在起作用，因为没有什么所以没出什么，这样讲好吗？
1、楼主为什么愿意做？
楼主现在想分出去一部分的保险、绩效、工资、招聘工作，基本是一个公司的人力资源除了培训、规划之处的全部工作了。这量、这力度不是一般大。可楼主为什么就接了？
总经理的授权与认同
总经理有意培养楼主。所以，给予楼主的是授权。并且在职位承诺没到位的情况下，给予楼主奖金。
2、网管、项目申报人员为什么不做
楼主说想把“我想把自己手上的保险、绩效、工资、招聘工作分担出去一部分”，楼主分出的是什么？是工作内容，是事务性工作。
3、要你你怎么选择
总经理给予楼主的是权力与责任，是奖金，是未来的职业通道；楼主能给的只是工作内容。所以啊，楼主得想想自己的的问题。你只给工作内容、只给负担，谁愿意呢？
归根结底，是什么问题呢？
1、是楼主个人时间管理的问题？
2、是楼主个人工作内容重新整理的问题？
3、是楼主怎么与他人合作沟通的问题？
都是，但不是最重要的，最重要的是：
楼主作为管理者，并没有象总经理对她一样，做好授权。
三、重新进行管理者角色定位
这个是个新鲜词汇哈，我们HR作为职能管理者工作这么久以来，很少考虑过这个事情，我真想在三茅开一堂管理课程，给大家普及一下管理知识，让我们看清事情的本质更多些，更直接找到解决问题的办法。当然，大家如果有空，可以在三茅“课程”版块下搜我的《如何快速成为培训师》课程，2.9元，性价比超高，大家可以赞赏学、批判着学，总之谁学的越认真越有收获。可能讲得不完美、编排得不完善，但智慧很完美
德鲁克说，管理者是通过他人完成绩效的人。
楼主作为管理者，并没有清晰地认识自己，你不仅仅是行政部的负责人，不仅仅是总经理让你替代人事部长培养你。也许这也是楼主为什么现在并没有得到职位，但是可以得到奖金的事实。那就是总经理客观认同了楼主的工作量，但并没有认同楼主的工作能力与水平。这个也许是个关键，当然，这也不算什么，毕竟人都是在事中迷。
我们常说的一个词就是管理就是管人理事，毛主席也说过一句话：“我其实就干了两件事情，一是用好人，二是出主意”。所以管人理事不简单。
四、如何管理人理事
1、建立系统全面思维
目前楼主完全没有表现出来行政、人事一盘棋思想。只是自己实在忙不过来了，才想着把一部分工作分出去。表现出较差的系统性思考与全面解决问题的态度。真以为是自己太忙，怎么把手里工作分出呢？完全不对，是系统、全面思维没到位。
2、搞清楚公司老板的意图
是有意培养你？还是让你能够从行政部去到人事部承担起人事部长的职责？还是如果可行，行政、人事合并形成新的综合部？
这三个问题的回答很关键，每一个问题对应一个完全不同的解决方案。
如果楼主连老板意图都没有搞清楚，那怎么去向未来？
3、岗位分析与工作内容、职责的重新划分
对全部工作职责、工作内容与人员重新做一个全面分析与组合。把对某些人的工作内容的分配变成一种接近科学分析后的重新组合。从个人向成员分配工作，改变成组织行为、管理者行为。
五、充分授权赢得大家共同成长进步
作为管理者，老板可以对你进行分权、授权。你为什么可以进行授权。授权就是要将你的一部分权力、职责与工作内容一起分配给下属成员。比如，招聘工作，你完成可以全部分配给某位成员，让成员能够有招聘的工作内容还以招聘的权力。如果你只想着把招聘的事务性工作分配给成员就不对了。
所谓授权就是管理者，随着将一部分工作内容委派给下属时，而将部分职权给下属。
授权的本质，管理者不去做别人能做的事，而是做自己必须做的事情。
你把事务性工作分配给别的坏处就是，对方没有成就感，只会觉得厌烦。
管理者授权的好处：
1）让下属看到上级对他的信任并赢得下属的尊重；
2）有利于发挥下属的聪明才智，是对下属的一种培养；
总经理对楼主进行培养，楼主为什么不能将这种上级对下级的培养传递下去？是不够信任下属，只让下属做事务性工作，决策性工作自己全部把握？是嫌培养下属费时费力？还是不知道如何培养下属？无论怎么样，尝试象总经理信任你一样信任你的下属。
3）减轻管理者负担。
这个结果毋庸置疑，这个是我们楼主渴望的结果。而这个结果就是管理者授权的优点之一。
所以说，追根朔源后，我们会发现，如果我们做对了，想要的结果与目标自然就会实现。当然，要想做好管理好，游刃有余的法宝就是学会授权。授权可以有两种方式，前面的文章里已经演绎得非常充分了，简单点说，就是要学会制度授权、工作授权。好啦，很久没打过广告了，如果朋友们喜欢打卡牛人们的分享，请别忘记订阅。
最近，我的电脑以及浏览器有点问题，所以什么图片、表格之类的就不能配了，为了规避行文太长让大家感到枯燥的缺点，基本上都是干脆利落式。感谢大家交流学习
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23楼 激动的枇杷17022419
有种乱放炮的感觉，问题分析的深度还不够，对于如何授权没有进一步的呈现，总体感觉逻辑性也比较差。
灿之
@激动的枇杷17022419：嗯，感觉问了一堆没用的，那都不是重点~
22楼 hklte_hr
谢谢分享！
21楼 luguang2004
赞
20楼 3wsok
学习了，谢谢分享！
19楼 硬壳的妈
剖析得很好，耳目一新，谢谢分享
18楼 304170442
学习了，谢谢分享！
17楼 徐宁神采奕奕
今时此刻，感谢累计了6666位朋友订阅了我的打卡文章，开心！
枫叶经霜
@徐宁神采奕奕：继续努力，后面加多一位数。
16楼 落雪无痕93
学习
15楼 重庆刘sir
谢谢分享！
14楼 quanquan1
授权很重要，能够巧妙运用手里的资源更重要，学习了！
13楼 周利文
学习了
12楼 Gracie
工作总要现有定位，再去协调工作内容，没有定位的管理者，如何有权进行任务分配，别人肯定不愿接受，还有建议实际了解他们的工作内容，再进行分析，协调。
11楼 472259036
学习了！
10楼 喜欢我的自然黑
没有那么多问题的，我不知道你怎么会有那么多疑问，我只想说一点，老板有意想要培养楼主，但是公司其他人知道吗？说白了楼主就是一个只有老板清楚其职位的管理者，但并不是其他同事严重的管理者，那么，一个没有权利的管理者，凭什么要把你自己做不来的事情分配给我做呢，我替你分担了对我有什么好处吗？楼主也说了，自己有意分担工作的是网络部和之前的人事但是现在搞项目了，那就说明他们现在不属于行政部或人事部了（很明显这个公司人事行政不分家的），那么，从其他员工个人角度讲，肯定不会分担。除非大家知道你有权利
9楼 独辟蹊径是我的个性
前因分析很好， 学习啦
8楼 季根发
指导的到位！学习了
徐宁神采奕奕
@季根发：今天的文，我写得有些高冷，感谢同行能够理解我的意图哈
7楼 刘伯涵
#赞赏# 徐老师，你教我授权，我给你带盐，嘿嘿
6楼 叮当逸云
#赞赏# 期待你的培训课
5楼 小于荷
谢谢分享，徐老师，怎么才能加你为好友啊，您的QQ是多少，有事请教啊
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