吃透4个字，把应聘者90%的水平看通透

我认识一个HR小哥，从事招聘工作已近7年，每到招聘季，几乎都要生一场病：繁忙、焦虑、不甘、郁闷等多面夹击的高压所带来“煎熬”所致：一方面部门用人需求紧迫但应聘者不多，总被逼着要人；另一方面，不少来应聘的人都是面试的“高手”，真真假假，难以应付。特别令他悲愤的是：他这个搞招聘的“老腊肉”时常搞不定才进入职场的“小鲜肉”！不少在面试时表现“卓越”的人，没想到一上岗就让人直摇头！

作为招聘面试官，我们不能总是抱怨江湖险恶、“面霸”横行，而是首先要反思为何“国军”如此无能？！

导致考官面试时感觉不错、最后“遇人不淑”的主要原因，就在于我们面试所提的问题质量不高，很多问题都容易“概念应答”（即便没有实战经验的应聘者，也可以通过事先充分准备做到对答如流）。所以，我们应该去思索：如何能提出高质量的面试问题？

所谓高质量的面试问题，就是“区分度高”的问题：它能够比较清晰、容易地区分出水平高与水平低、经验丰富还是缺乏经验的应聘者！

什么样的问题区分度高呢？就是强调实战、实战、实战的问题（现在流行说三遍）！少打嘴炮，面试一切以实战为本！而最为实战的面试问题，可以用4个字来表示：

前面的文章我给大家分析过，企业招聘面试，考官所提的各种各样的问题，不外乎是六类问题：引入式问题、行为式问题、虚拟情境式问题、动机式问题、智力应变式问题和压迫式问题。这里所强调的最实战的“举例+模拟”提问，就是使用“行为式问题”和“虚拟情境式问题”。

l举例：行为式问题

这种方法是通过了解一个应聘者既往的行为表现，来推测判断他/她是否能够适应招聘岗位的要求、胜任目标岗位的工作。此类问题如果加上有效的STAR追问的技巧，能够非常有效地看出应聘者是否具备相关的能力、素质和经验。

著名的IT界大咖、原微软和谷歌中国公司负责人李开复先生，在招聘时就特别喜欢用“举例”来考察应聘者—“应聘者说自己的特点一定要给出具体实例，而我们也一定会刨根问底问个不停”！

如何提出一个好的行为式问题呢？抓住以下三个关键点来提问：

一定是问应聘者本人亲自做过的典型事件！其中的“典型事件”又称为关键事件、最有代表性的事件，诸如：最大、最复杂、最艰难、最成功/最挫败等等。通过2-3个行为式问题从不同侧面的提问，再加上内行、有经验考官深入的追问，就能比较清楚地看出应聘者的实际工作经验与能力。

由于这样的问题紧密贴合工作过程，没有实操经验的“面霸”可能回答得很“流畅”，但是却只能停留于概念化、结果性的表达（“当时我想出了有效的办法来解决”、“做得挺好的”、“客户当时也很满意”等等），却很难提供详尽、量化、具有逻辑性、可佐证的细节。

长期以来，招聘专业领域也认为此类问题是最重要、最有效的面试问题，所以很多企业和有经验的面试官都常常使用这类问题。

著名的宝洁公司在招聘时有闻名全球的“面试八问”，历来被奉为企业招聘的经典，我们仔细分析就会发现，这八个问题其实全部都是“行为式问题”：

第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。

第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。

第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。

第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

l模拟：虚拟情境式问题

所谓虚拟情境式问题，主要是指考官向应聘者提出所招聘的目标岗位在实际工作中必定或非常可能会发生的具体难题，请应聘者现场提出解决方案。

之所以提这类问题，主要的目的是为了判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及是否有处理问题的应变技巧。为了把这类问题提得专业，考官在提问时必须抓住以下三个要点：

（1）、问的是招聘岗位在真实工作中必定或者非常有可能遇到的事情，那些很少发生或者几乎不可能发生的事情，提问就没有意义；

（2）、提问时要做出一个具体的细节性描述，最好设定一种两难或者多难的困难，使得应聘者首尾难以兼顾；

（3）、提出的问题最好要有一定的挑战性（难度）。

哈佛《商业评论》把第（1）条所问的事件称之为重要事件（critical incidents），即是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。

为了提出高质量的虚拟情境式问题，这类问题最好由用人部门的负责人或者相关专业人士来完成，因为只有内行人，才能深切地体会招聘目标岗位会面临的一系列真实的难题，设计出来的问题最具实用价值，也与企业实际情况最贴近。比如，一家正在招聘生产部经理的企业向应聘者提出如下一个问题：

面试问题

我公司主要生产、销售电子腕表，每天正常产能是生产1.5万只。最近公司产品极度畅销，以至于仓库已无存货，客户都排队等着拿货；但没想到的是，昨天晚上，公司全球最大的经销商发来邮件，要求接下来一周的每一天，公司必须每天至少交付1.8万只成品，现在的情况是：第一，大客户不能得罪，这个经销商的要求一定要满足；第二，仓库没有存货；第三，每天要交付1.8万只已超出了正常的产能，必须要生产一线全体员工加班，但目前本公司员工正因为加班工资不高都在闹情绪，都不愿意加班，而根据国家法律，又不能强迫员工加班。请问：假如你现在就是我公司的生产部经理，接下来你会怎么办？

要素点评

1、这种情况生产型企业的生产部经理很可能会遇到；2、该问题设定了一个三难的困境：客户的要求必须满足、仓库又没有存货，需要员工加班但员工们又不愿意加班；3、这个问题充满了挑战性。

在我看来，虚拟情境式问题在中国职场才是真正最具威力、最有效的面试问题。为什么这么说呢？因为原来我们认为很有效的典型的“行为式问题”，现在很多书上、网络上都有人给出了“标准答案”，事先做足功课的应聘者可能会侃侃而谈，误导考官。但虚拟情境式问题，如果严格按照上面的三个要件来提问，可以断言：绝大多数应聘者由于不了解本公司的内情，无法事前准备“答案”，所以，这样的问题最能看出应聘者的真实能力与素质,建议考官对每个应聘者要问2-3个甚至更多这样的问题。

虚拟情境式问题无论是对于应届毕业生还是在职应聘者，都非常有效，比如，INTEL公司在招聘应届毕业生时的三个典型提问：

l追问的关键：深入工作过程与细节

在上一篇文章中我曾经强调：在面试中追问比提问重要！也就是说，提出一个好问题不如把一个问题追问深入到位更能真实了解一个应聘者的水平。

行为式问题是了解应聘者过去亲自做过的事件，而虚拟情境式问题则提出将来工作中可能面临的真实问题请应聘者提出处理方案。它们的追问技巧有所不同―—

行为式问题采用STAR的追问技巧：

S- Situation: 情景，当时的情况；

T- Target:目标，当时的工作要干什么；

A-Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动/所担当的角色；

R-Result:结果，完成的目标，最后的结果如何。

而虚拟情境式问题采用AOR的追问技巧：

Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；

Other：其它的解决方法/与预期不符时的处理；

Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。

这两类问题我们在追问时都要抓住两个关键：一是必须由经验丰富的内行人做考官；二是追问过程中一定要问得细、问得深入，因为“魔鬼都在细节中”，缺乏经验的人最怕追究细节。

到底如何死磕细节、深入追问，本篇就不展开分析，敬请关注本人微信公众号，有相关的文章和微课有详细的讲解和示范。