死人堆里爬出来的是将军

作者辛占华CHO 更新于：2017-03-16 17:44 73420

内容来自 2017-03-24 打卡话题

　　人才是企业最稀奇的资源，是企业赖以生存和发展的根本，企业人才占有率的多少，人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略，决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程，人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程，人才的选拔和任用非常严肃认真，来不得半点虚假和马虎。于是很多老板寄希望于人力资源部能够精准滴帮他把人才挑选出来，但实际上很多中小企业并没有健全的人力资源管理体系，又该如何进行干部选拔与培养呢？
　　今天我们一起来讨论一下，中小企业如何进行干部选拔与培养？

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每种方案都有前提假设。我们假设的中小企业是100人以内的，处于发展初期的公司。除领导层以外的，中基层干部队伍建设的一点思路：

选拔篇：

一、价值观第一。道不同不相为谋。中小企业一般经营压力大，生存是根本，大多老板主张业绩为王。我也主张绩效第一原则，但在干部选拔上一定要增加核心价值观不符的一票否决原则。选择与公司价值观不符的干部无疑饮鸩止渴，慢性吸毒，最终公司都要付出惨重的代价。很多公司出问题不是外部市场和客户问题，而是内部争斗的结果，“堡垒最先是从内部攻破的” 。这类的例子不胜枚举。在核心价值观第一这个问题上，操作建议如下：

1、公司小，经营压力大，但老板和HR同学也要把公司的核心价值观梳理出来、贴出来、讲出来。要告诉所有的员工公司主张什么，反对什么。

2、不管当前有没有能力对干部的价值观进行评估，先在干部选拔评估表中列出这一项。稍微好点，做个简单的表，对候选人进行360度的访谈。

3、对价值观方面有问题的干部，可能做不到马上去职，但至少不应该升职、不应该安排重要的岗位，要尽快准备合适的继任者。

二、业绩为先。在小公司里我不主张干部伯乐式的培养机制，我更建议PK赛。储君制是避免王权争夺，国家内乱的手段，但我们做企业的不是一个稳定的国家，是时时游走在关门边缘的市场竞争者，一定要在经营中选拔最优秀的管理者，企业才可以生存和发展。操作建议如下：

1、对每个岗位的晋升，都要有明确的绩效要求，达到什么水平是晋升条件。对销售团队非常简单，业绩排名前多少的有晋升资格。这个一定要非常明确，不能模糊不清，公司内部也要有诚信体系，老板要敢给。不能学项羽，把印都玩坏了，也舍不得给人。员工都是很棒的，他们需要的是机制和平台，不能朝令夕改，让人不知所措。“天地以其不自生，故能长生”就是这个道理。一旦公司形成这种业绩为先的风气，不用“管理”，员工也会玩命干。

2、第一点我们讲到个人业绩，还要考虑团队业绩。我们看《亮剑》时有个启示，往往英雄的团队能培养出更多的英雄。如果过份强调个体业绩，很有可能导致内部过于争斗，协同性差。我们鼓励适当的内部竞争，但过渡则有损组织竞争力。所以在干部晋升的条件里可以设计团队业绩指标。团队业绩不好的个体晋升比例降低。小公司总有一天也会长大，变成大团队协同性工作，要从小养成协作意识。

三、管理潜质。在具体的企业实践中已经无数的证明，业绩优秀的员工不一定会成为优秀的管理者。管理也是要讲求潜质的。我们这里对管理者的潜质不做过多阐述。我们需要解决的是优秀员工不当经理的职业路线问题。就是很多企业都在实践的专业技术员工多通道管理。不要以为这是大公司需要的管理工具，小公司同样需要。公司小时管理岗位少，优秀人才的保留更加重要，没有多通道的建立，员工职业发展没有预期，自然萌生退意。即使不离职，也没有充分发挥他们的积极性，对企业发展不利。己欲利而利人，企业要发展，首先要让人才发展。

使用篇：

一、任期制。干部最难的问题是能上不能下。解决这个问题有很多方法，任期制是其一。在任命书或通知中约定任职期限。任期内表现平平，到期即可顺利卸任。美国总统是四年一期。企业中一般三年差不多了。对于低级别的管理者，时限可以更短。还可以规定二个任期必须晋升，否则卸任。避免管理团队的惰性。

二、仪式感。升官发财是国人骨子里的基因。对公司而言，把一块业务、一帮人交给一个人来管理也是一件很慎重的事。与公与私都如此重要，我建议不能草草了事，不能一个邮件就完事了。要充分发挥任命的仪式感，增加管理者的责任意识和经营压力。想想古代皇帝登基大典，再看看我们平常是多么草率。各家公司不同，大家都要有一套自己的仪式，甚至稍繁琐一点，都不过分。委任状、与领导合影、团队合影、就职演讲、颁发信物等等。

三、绩效考核。我一般对员工讲不谈绩效考核，而对中小企业的经理必须强调业绩导向。做的好的重奖，做的差也要批评、给压力。建立与之配套的激励机制。国人台上和台下是二回事，但都要做。小公司兄弟情义要讲，“大秤分金、小秤分银”也要讲。我对经理人的管理非常强调重考核，是因为发现很多企业做绩效管理是对员工的绩效管理，而对管理者的绩效管理做的太浅。做为公司高管，抓大放小，把握核心环节。在所有的组织绩效中，经理人绩效管理是最重要的。

四、自我学习。个人的成长速度与学习速度成正比，企业也是。很多时候人的发展跟不上组织进度的速度。淘汰是痛苦的，为了不痛苦，平时就要加强组织学习。大公司当然有财力办各种培训班，外送进修等。小公司怎么办？其实最好的学习是工作本身和自我趋动。我曾经顾问过一家小公司，200多人，他的总经理对所有干部的学习就一条，每月读一本书，然后专门在工作之余团建时分析研讨。这个很厉害，团建不再是吃吃喝喝，让人无趣，变成了学习成长、头脑风暴、见识PK。即团建、又学习、又识别干部，一举多得。

五、适度竞争。公司初期，销售很重要，如果只设一个销售总监，风险很大。如果人数或业绩到一定程度，可以考虑设多个销售总监，即有竞争，公司的经营风险又可以分摊。小而美的团队才更贴近客户，更加柔性。

六、长板凳计划。这是借鉴篮球比赛的替补人员。中小公司最担心的就是好不容易培养了干部，哪一天不高兴，走人了。所以在内部要做好干部梯队管理。比如要求晋升前必须培养好继任者，否则晋升就要延迟。加入管理者的KPI等等。有些老板困惑，长板凳上实在没人，可能外部又招不到。我的建议是：不管能不能胜任，想摆个在那。

七、轮岗。小公司轮岗应该是不容易，人才有限，轮岗会影响业务，但从人才培养角度，轮岗是培养干部、打通内部壁垒、解决群带关系的重要手段。在长板凳的基础上，有合适的储备人才，就要进行轮岗。

八、股权安排。中小企业老板不愿意放弃对公司的控制权，当然早期也不能放弃。如何与管理团队分享经营收益是非常重要的课题。分红权、虚拟股权、奖金股权化、延期支付等等，都要统筹考虑，即要培养干部，又给戴好金手铐。

退出篇：

生命的本质是新陈代谢，企业也是如此。流动过大或过小都是问题。如果价值观没有问题，每一个干部都是中小公司最宝贵的人力财富，都不能轻言放弃。对不胜任干部的处理，也非常影响现职干部的心态。试想一个人跟一位老板干了多年，却落得个凄凉下场，也会让后来者心寒，人心难聚。

一、重提前面的人才管理多通道。建立与管理并行的专业通道，对不胜任的管理者或不想担任管理的人才，平行过渡到专业通道。这个机制可以解决绝大多数的干部不适应问题，成为管理人才的蓄水池。

二、人性化的离职处理。我们也经常看到干部离职处理的不当，人走茶凉。如果是公司原因辞退或劝退，应该按照法律标准给予补偿。实在公司财力有限，补偿不了的，也应该以顾问的形式逐渐降温。正常的离职，应该制造一个温暖的氛围，离职聚餐、感谢宴、团队的签名感谢信、小礼物都不为过。