合理分配工作三步走

 好久没有聊关于职场类的话题了，那么今天喝口茶，和大家聊一聊题主说的这话题吧。

先说一下，今天周末，抽奖又来了。我祈祷我能中大奖。。。文末的福利继续。以后每周五见！另，本宫今天心情好，在今天在下面与我互动的小伙伴中抽取一位赠送我过年从斯里兰卡带回来的红茶一小盒，另外送上我写的祝福卡片一张。。。。

    言归正传，咱们的题主出现的问题有两个：1、不明确自己的岗位，但是感觉到领导对自己的鼓励与好感；2、想命令诸侯但不知道能不能挟天子以令，且众诸侯也对此不置可否，而自己也似乎并无这方面的思路问题。我还是按我的解决思路写啊。

第一步：正确对自己进行定位与诊断

有没有想过，天子想让你做大诸侯，可是没有完全让你做，什么原因？为何没有直接认命你为大诸侯？原因有可能是你现在还未到这个阶段，领导看好你是因为他有战略眼光，可是你是不是还欠缺哪里？把人事部长的胜任力模型拿出来，自己好好做测评！看看到底缺在哪儿。比如你现在的协调能力？连去协调诸侯们做事都做不到位。

正确的找到自己的原因再去进行添补与增益是首要的。管理层是公司基层员工与大领导之间的一个纽带。管理者需要具备的是领导技能以及职场眼光，两者需要的技能与人格特质不同，所以主管业绩良好并不一定意味着可以进入企业管理层，想要进管理层必须要有领导技能、沟通技巧、协调能力。

第二步：刻意去修炼自己的相关能力

 看过一篇文章，说的是人力资源管理高层管理者需要具备的几种胜任力

1、疏通矛盾，沟通协调

好多人都说，为毛领导天天在打电话、和别的总监谈谈心就拿那么多钱？我想说，当你做人力资源总监的时候，战略思维有了，下面人去干，你50%的时间是要去沟通、疏通、协调。基本上如此，若你一直在做具体事件，对不起，你还是在做HRM。因为HRD必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求

。 “矛盾疏导者”成了当今HR管理者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。

样本问题：

1）、有效管理战略决策和运营细节之间的紧张关系；

2）、有效管理内部注重员工和外部注重客户与投资者之间的紧张关系；

3）、有效管理费时收集信息和及时作出决策之间的紧张关系；

4）、有效管理全球策略和当地业务需求之间的紧张关系；

5）、有效管理变化（灵活性、适应性）和稳定的需求（标准化）之间的紧张关系。

2、战略定位者

这是考察HR管理者评估内、外部企业环境的能力，战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR管理者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。

3、可信赖的行动派

此项强调HR管理者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都需要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量的来影响他人。

4、文化和变革倡导者

在企业内创造一种积极应对变化的氛围，从组织结构上确保变革的可行性。能够学习如何分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。

需要的知识知识技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达；能够为文化变革规划蓝图；有规划地发起变革。

5、人力资本管理者

识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。这一模块有四个分项。把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR管理者在人才资本管理上的重要能力。

6、合规管控者

全球各地，各行业都越来越注重合规。合规经理独立发展成一项新模块。随着全球化进程，HR管理者们需要适应越来越多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。因此HR管理者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。

7、数据的设计和解读者

数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR管理者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。

    有的文章还有多两条胜任力。当然，这几条肯定是比较重要的几条。有小伙伴问我，为何要说这些。我想说的是，你对自己诊断的时候要对照自己哪里做的不到位，与胜任力差多少。不然如何做大诸侯？仅仅靠领导对你的“看好”？那只是代表你的潜力，你自己需要挖掘自己的潜力。

第三步   展现自己的实力，拿军功，获皇帝奖励

这句话很简单，就是你要让小诸侯听你的，你自己要修炼内功以后再去拿军功，展现实力。“我让你们看看我如何”。这个前提是“领导确实对你有认可，对你有信心“否则就会变成”枪打出头鸟。

第四步   搞好诸侯国关系

 在率领大小诸侯国和你一起干账的时候，你肯定要搞好诸侯国的关系呀。做领导胜任力模型之一就是极强的协调与疏通能力。

       题主现在因为那些小诸侯不肯合作，什么事情都自己在做，又名不正言不顺，心生委屈。这是肯定呀。如果我是你，我会考虑一边默默的与各诸侯打好关系，发奖金一起吃喝，和团队一起唱K。再和大家说，其实你也没升职，只是领导看你太辛苦就发了奖金。暗示大家都可以这样拿到奖金。同时默默的学习诸侯们的优势。把内功赶紧的修炼好。这甚至需要短时间内学习起来的，加班加点也要干啊。“天将降大任与斯人也，必先苦其心智、劳其筋骨、饿其体肤，所以动心忍性，增益其所不能”。这时候的你要想拿下各诸侯必须先修好内功再拉好关系。

         HR又要骂我了，说你说了半天，怎么没说到底怎么分配工作。我想说，你自己不先把自己搞成牛逼的人，在没有TITLE的情况下，谁特么听你的呀？  如果你牛逼了，没有职称，自己牛而且与诸侯关系又好。再搞点技巧，分配个工作还不是分分钟？

有个案例:

     安全保卫专家提出过一个理论，在你被人挟持或者被人威胁的时候，想要寻求帮助，你不能大喊“谁来救救我”中国人的从众心理会让大家都不来帮你。你应该喊“那个穿毛衣的姐姐，我看到你了！请你救我，我会感谢你！”“前面的眼镜男，我看清楚你了，帮我打119，我会感谢你” 这给对方的暗示是什么？A、我看到你了，你要不做可能会接受谴责；B、你救我，我记得你，我会给你好处！基于以上的原因，大多数人会帮助你。当然你要做个守信的人，必须感谢人家。

题主的情况也是一样的。题主你你需要做的是：

1、明确人，也明确要求，更明确此事是他不得不做的。根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工哪怕微小的传达一下领导地命令。将所要办理的事情明确清晰地传达给你要寻求帮助的具体人员，告诉他们这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完

成的效果，影响员工的工作效率。

2、做好控制。命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，你需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况，发布命令是有学问的。

3、埋好伏笔

在你要做这件事情之前，做好铺垫，埋好伏笔。找准你想要寻求的对象，先了解他的工作情况，甚至可以引导领导做一次工作实务情况调研。以周报的形式进行调研。这个建议可以提吧。那么谁多谁少一眼就知道。再你还不能名正言顺对他发号使令的时候，你只能在沟通的时候软硬兼施，也有可能要威逼利诱，当然最好的当然是一呼百应。这就要看你的功力了，从题主的情况看，我认为可能是一个不太善于沟通与协调的，那就只能拿出硬实力来了。要么“以德服人”，要么“以技服人”，否则你什么都服不了人，你软硬兼施，威逼利诱也都不会，那真的就没办法把工作任务分配的更佳了。

      最后要总结一下，分配工作任务最好的情况当然是“名正言顺”“科学合理”。如果做不到，那就要让人“心甘情愿“。把自己塑造成“品牌形象”，软硬实力兼备。如果这样你还是做不到，那就只能“威逼利诱、软硬兼施” 挟天子以令诸侯的首要是你自己是个诸侯。

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