抓住机会，成就自己！

作者浚成HR 2017-03-17 10:53 414

内容来自 2017-03-17 打卡话题

　　我们人事部部长离职后，总经理有意培养我，所以一直没有指派新的部长过来，行政人事部所有事务现在都由我负责。虽然领导和同事们都对我工的作很认可。但是领导暂时又不打算给我调薪和扶正，而是给我发奖金。
　　现在自己的工作量越来越大，我想把自己手上的保险、绩效、工资、招聘工作分担出去一部分，例如有个网管他只干自己电脑方面的工作，我想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现的也很明显。还有一个之前干过人事经理的，现在负责项目申报，天天很闲却总说自己忙。现在我感觉自己有些力不从心，领导让我找好侧重点，先干最重要的。
　　可是，我该如何跟同事去谈重新分配工作的事情？望大家帮忙。

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我，经历过类似的情况。

首先佩服这位总经理的智慧，总经理的做法我个人觉得非常好，通过让你负责部门事务以及发奖金的方式考验你和培养你，同时又不给你扶正以免引起其他人的不满和波动。你应该庆幸有这么一位总经理。对于你遇到的情况个人建议如下：
1、按照领导的建议，将你的工作按照四象限原理进行划分，重点先做紧急很重要的和不紧急很重要的，而且要做好工作计划，哪些是每月固定的，时间是那几天；哪些是每周的，具体时间安排、哪些是每天必须的，时间安排，并且将这些工作写成月度工作日志，在相应的事情后面对完成情况进行总结后，每周向总经理汇报和交给总经理审阅。
2、重要的事情或者非常紧急的事情在做之前要向总经理汇报你的做法、思路和理由（当然你的工作的思维出发点要全面一些，优先站在公司及老板层面考虑、其次还要站在各平级部门以及员工之间进行考虑，过于偏向任何一边都会造成负面的影响让总经理为难），给他做选择题，让他了解你的工作出发点，这样可以打消他对你能力不足的担心。
3、凡是涉及到其它部门的事情，一定要沟通在前，争取达成共识，如果实在达不成共识但又必须做的事情一定要提前向总经理知会一声，这样等别人打你小报告的时候总经理能理解你的初衷。如果达不成共识但是不一定眼下必须做的事情，可暂时缓一下，通过会议或者讨论会将要解决的事情放在管理层面前公开讨论，听取大家的意见，更好重要的时通过公开讨论的决议就是大家确定的，而不仅仅是你自己的事情了，这个好处很多的，楼主应该懂。
4、做好前面三点之后，总经理对你个人能力应该是认可的，但是他还要考察你的团队领导力，接下来就是搞定你部门的人员了。具体采取的方式建议为：
（1）对于本部门的员工，先放低姿态和他们沟通，以学习的姿态了解他们目前所做的工作是那些，月度、旬、每周、每日，具体要花多长时间，做到什么程度才合格等等。了解完后完善他们的岗位职责，但先不要做考核。
（2）建立部门月会、周会、日工作汇报机制，并形成工作日志。让你部门的人员每天、每周汇报他们完成的工作情况，你从中去了解他们所陈述的工作内容、花的时间与常规是否相符，再分析每个人的工作量。对于工作量少但老说忙的人，做好分配工作给他（一定要说成是请他分担一些工作）沟通的准备。
（3）将部门不断增加的工作与工作量少的人员沟通，让他选择分担的范围，这个沟通是一个博弈，利益诱惑、示弱、拉关系、权威等等方法都会用得着，至于先后顺序，楼主自己掌握。
（4）对于愿意配合分担工作的，等他做好了事情后再申请点好处给他们。
（5）对于死活不肯配合分担的人员，因为你已经了解他们的工作内容了，要提前招聘或者挖人做好人员储备，储备好人员后将不配合人员的情况、你物色的储备人员和你的处理意见告知总经理，这时候注意技巧，他不想做坏人就不用他做决定，你只需要知会他一声即可。如果他想自己做决定那就听他的，因为他要么会帮你协调，要么会支持你换人。
（6）处理人员（杀鸡给猴看）的时候记得用好法律手段，将整个过程处理的合理、合法、合情，还要让别人觉得你不是故意砍人才好，民意是自己用技巧争取的，在此不细述。
（7）对于那些愿意分担工作的人员，就要看楼主的授权和用人技巧了，这个说起来就多了去了。在此简单说一点：核心事情自己做，把事情分给会做或能做的人做，做好结果的追踪。把事情教给不会做的人做，时刻做好培训和指导。至于用人嘛，根据态度、能力、个人性格和特长来决定，楼主自己发挥。
      祝福楼主，抓住机会，成就自己！

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