以“心”换“薪”

2017年的第一个周一早上9点刚过，公司公共办公区域偶尔还能听见员工们关于元旦节节日见闻的笑谈声，人力资源部李经理手拿笔记本和打印的《部门工作计划》，迈着矫健的步伐向总经理办公室走去。

李经理：王总，这是我们部门1月的工作安排，您看还有什么指示和补充。

王总接过来并扫了一眼，说道：可以，年会要加紧准备。

李经理：好的，年会都已经准备妥当，各部门正在加紧排练节目……王总，我们已经开始着手准备今年的年度薪酬调整，您有什么指示没？

李经理面带微笑看着王总，等待答案。王总背靠椅子，双手换作后抱头的姿势，很是放松，说道：说一下你的想法。

李经理暗想，知道你会反问回来，早已有所准备，便胸有成竹的说：和往年一样，根据公司制订的“绩效及晋降级管理规定”进行调整；只是调薪比例，需要由公司先确定下来。

王总将点着的头停下来，说道：去年调薪比例是多少？

李经理：去年的经营目标是全部完成了的，按规定调薪比例为45%±15%的上限，也就是60%的比例进行调整的。财务部刘经理说今年的财务报表在10天后才出得来，而且有几项返利还需您确认。

王总点燃一支烟说道：好，今年的薪酬调整由你全权负责，方案拟好后报给我。

李经理：好的，还有两周就放假过春节了，我们抓紧在节后第一周将调薪方案做出来，并组织“薪酬管理小组”开会讨论，1月份薪资就可以按调整后的薪资等级发放。

王总：嗯，就这样。

李经理回到座位上，喝了一口水，随即将绩效专员叫了过来，安排统计和计算员工的年度绩效事项。

一周以后，所有绩效资料均已经准备妥当，李经理焦急的等着年度财务报表的到来。1月13日下午三点，李经理的QQ开始抖动，是财务部刘经理发的文件：年度财务报表，李经理长舒一口气，悬着的心终于放下。他迅速打开报表，搜寻“净利润”项，并对比利润任务。

李经理眼睛直盯着计算器：情况不妙，利润完成率只有87％。10秒钟后，他拿起旁边的简易计算器又按了起来，“35.2％”，计算器上显示出今年后台人员的调薪比例。怕计算错误，他又重复计算了一遍。

确定无误后，李经理在公司管理群中对各部门负责人发了一条相同的信息：X经理，经测算，今年的调薪比例为35％，请按此比例，按2舍3入取整人数，并依据员工绩效情况，于明天下班前上报调薪人员明细到我处进行调薪资格审核。

出乎李经理的意料，第二天上午就已经收齐各部门负责人发送调薪人员明细。在进行调薪资格审核时，李经理发现储运部报送的人员中有一名有违纪处分；行政部报送的人员中有一名在年中因岗位合并，调整过一次薪资；财务部报送人员中有一名年中请了四个月的产假，另一名员工年度平均绩效分在部门中靠后，均不符合调薪资格。

李经理逐一和相应部门经理经行沟通，除财务一人因工作增加保留外，其余均替换了人员。自此，调薪人员的范围初步确定。

春节后的第一周，年度调薪的专项会议如期召开，薪酬小组的领导们都已经就坐，调薪人员资料已陆续发放到参会人员手里面，会议室安静得只能听见参会人员翻阅资料的沙沙声。

李经理：领导们，今天人力资源专题会的主题是年度调薪，你们手里面的是全体员工的薪资等级、绩效资料。根据公司“绩效及晋降级管理制度”的相关规定，经各部门负责人推荐和我们的审核，符合调薪的人员我们都有标注。根据今年利润完成情况，今年调薪比例为35%，人数为21人，另财务部1人肖芳因增加开票工作需调薪，总计22人，请各位领导审议。

财务郑总监：财务部王娟还有这么高的年度绩效！建议给她取消了，把薪资调高一级吧。

李经理：郑总，王娟的这个年度绩效是历史遗留问题，是2015年根据岗位的特殊性另行制定的，如果取消后再调高一级，她的年收入会比以前少1800元，而且她现在处于孕期这一比较敏感的特殊时期，不仅会增大用工风险，且会带来消极影响，建议不调整，仍保持原方案。

郑总略带疑惑的点点头，眼睛一直盯着下发的资料的总经理王总说道：你们部门的王杰没有来多久呀，都可以晋级吗？

李经理：王总，王杰是5月入职的，符合公司规定“入职半年以上”的基本要求，他在部门年度绩效评估结果为A级，且王杰入职后在GSP档案的建立和管理、微信工资单的建立、员工社保的增减等方面表现出色，降低公司法律风险、提高了工作效率、还为公司节约了成本近万元的成本。

王总：嗯，好。

质量唐总监：我们质管部的梁宣工作干得不错，这次不是被评为优秀员工嘛，她的薪资我觉得有偏低，建议再调高一级吧。

李经理：唐总，梁宣的工作做得的确不错，根据我们去年底做的薪酬调查，她调级后的薪资水平，加上全勤奖、工龄工资已经高于同行的平均水平近20%了。

质量唐总监：这么高！好吧。储运部去年的发货量增加了不少，员工普遍反应工作量增加了很多，但是人手没有增加，建议储运部的调薪人数适当多增加几个。

李经理：储运部人员的薪资结构是固定工资加提成，发货量增加了，他们的提成收入也会增加。从我们人事报表上看，储运部平时加班不多，较多的加班主要集中在年底和年初两个月。

质量唐总监：嗯

王总：好吧，如果没有其它的问题调薪就这样定吧。

李经理：好，我马上将调薪名单发至部门负责人进行沟通。

上述是我们公司本次年度调薪的缩影，调薪已经完成近两个月，目前我们收到更多的是积极正面一些的信息。年度调薪是一个系统工程，不是一两句话说得清楚的，各位牛人都已经分享得比较全面，结合近几年的调薪情况，我认为例行年度调薪和面谈时多关注以下几点：

一、须制定调薪的相关制度，或者设置由高管人员组成的类似“薪酬委员会”的组织负责调薪的审议，这是调薪公正、公平实施的依据和基础。对于大部分民营企业来讲，制定这些制度有可能成为摆设，但我想说的是HR要尽量创造这样的环境、机会和希望，随着企业的发展，终有一天会逐渐按此规范起来。

二、明确调薪人数的比例，调薪比例一般设置有一定的浮动范围，每年根据企业的经营情况由公司决定。调薪比例的设置，应结合公司的盈利能力、人才战略、薪资体系及福利等情况，盈利能力强、重视人才发展，或薪资等级级差小、福利差调薪比例可大些（参考45%以上）。

三、公司薪资调整的相关规定要对员工进行培训或者让员工知晓，便于让员工清楚的知道什么情况下可以调薪。

四、如果实行了绩效考核，可以对绩效考核的结果进行排序，按比例取前面几位。如果没有进行绩效考核，可以收集员工过去一年的关键事件作为调薪的依据。

五、没有实行绩效考核或者绩效考核不规范、不严格的情况下，一般可先由各部门负责人按比例将调薪的人数逐级上报至人力资源部进行资格审核。比如：在职的时长，是否有违纪的情况，调薪的依据是否属实，调薪人员的薪资内外部的比较情况等进行审核。

六、审核汇总的调薪候选人须报至“薪酬委员会”进行审议，征集多方意见。

七、一定要对员工做好调薪沟通，以确保达到调薪的目的。

如果不是年度例行调薪，还要根据公司的发展阶段，在结合同行薪酬调查的基础上确定公司的薪资定位，并做好岗位的价值分析等。HR在调薪的过程中扮演主导角色，须从公正、公平的角度组织调薪事宜，并多从专业角度进行分析，提出建议或者意见，减少主观干扰。

即使我们想尽一切办法做好了调薪沟通，员工暂时接受，也避免不了优秀的员工“三心二意”，在工作中要么“故意不努力”，要么“不够投入”，要么“骑驴找马”。要想真正留住员工，留住优秀的人才，在财力有限的情况下，更多的要用“心”留人，才能“标本兼治”。用“心”留人的方法和方式多种多样，近期有看到提倡通过管理者发挥“服务型领导力”，来留住人才的“心”。

20世纪中期，罗伯特·格林利夫第一个提出了“服务型领导力”概念。他作为上校，也曾在美国海军陆战队中推广基于服务的领导力。它的基本概念是：将团队的需要置于个人之前。海军军官总是最后吃饭，先保证其他人盘子里装满菜，再装自己的盘子。士气不高的时候，会给团队多安排训练，一方面提升个人技能，另一方面也抑制自满情绪。场地又黑又冷的时候，军官们一定冲在前线（而不是躲在温暖的帐篷里），告诉团队我们会跟大家同甘共苦。最后，通过不断努力，不管大家是否吃饱、是否有休息时间、是否牺牲了个人舒适，都可以感受到我们在背后的默默支持。

结果是什么呢？团队在感受到了上层的关心和重视后，就会通过积极主动和认真训练来表达忠诚。虽然没有用雇员调查测试进行检验，但是结果已经很明显：大部分团队成员都把海军陆战队的标志纹在身上——这是个人与集体关系紧密的标志，甚至紧密到一辈子都想保持。

如果公司想最大程度调动员工的工作积极性，那么可以采取海军陆战队里一些基于服务的领导力策略。管理者一定要在个人层面上了解团队成员，明确每个人的优势、目标，以及努力的动力。比如，可以让高层管理者与一线员工共同进餐；员工共享带薪病假和带薪假期；高层管理者规律性地抽出时间做一线工作，这样可以保证所有员工都能经常见到管理者，同时管理者也不会对一线工作陌生；所有员工尤其是新员工可以获得工作中的必要帮助。通过以上方式可以提升员工忠诚度和工作投入水平。

这些做法看似简单，但并不简单。向员工提供服务是长期过程，而不是偶尔表现给别人看。但是回报也很明确——高忠诚度、高工作投入以及优秀业绩，从而留住员工的真“心”。

(上述有部分内容摘自时青靖所著《留住人才有且只有一种方式：以真心换真心》)