推荐绩效管理十日谈（1）

作者韦祎祎语不凡更新于：2017-03-20 17:19 5655

研究者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识是存在分歧，主要表现为：

一，绩效管理是管理组织绩效的系统。该观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。代表人物主要是罗杰斯和布瑞德鲁普。

二，绩效管理是管理员工绩效的系统。该观点将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和；通常将绩效视为一个周期。代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔。

三，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。该观点将绩效管理看做管理组织和员工绩效的综合体系，但该观点内涵却因强调的重点不同而并不统一。

绩效管理不应是简单地被认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造相互理解的途径。绩效管理系统应该鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们进行自我激励，并通过管理者和员工之间开放式的沟通来加强彼此之间的关系。这也是绩效管理与绩效考核的主要区别之一。

绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法；是事前计划、事中控制和事后反馈所形成的三位一体的系统。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。归纳起来，绩效管理与绩效考核的关系是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取周期绩效信息的一个手段；绩效管理注重能力的培养和开发，绩效考核则只注重成绩的大小。绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核则使管理者与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

总之，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切联系的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供数据资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的高绩效企业文化；激励员工，使更加投入工作；促使员工开发自身的潜能，提高工作满意感；增加团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。绩效管理可以有效地促进质量管理，组织绩效表现为数量和质量两方面。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内外部客户的期望，使员工将精力放在目标上。

绩效管理有助于适应组织结构调整和变化，结构调整都是对环境的一种反应。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应的改变，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。绩效管理能够有效地避免管理人员和员工之间的冲突，绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的业绩改进、工作成就、成功和进步，这是员工和管理者的共同愿望。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。

绩效管理可以节约管理者的时间成本，绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，知道管理者希望他们做什么，可以做什么，必须做什么，何时需要管理者指导。从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。

绩效管理可以促使员工的发展，通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，知道取得了一定的绩效后会得到什么样的激励，努力提高自己的期望值，提高胜任力，取得理想的绩效，使个人进步。所以说绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。

绩效管理对组织的持续发展具有重要意义，绩效管理的系统为战略管理中不可缺少的管理工具和手段。利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。核心能力培养需要注意：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力达到程序分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程；二是企业绩效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而进行标杆管理。

绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。绩效管理的重要基础是工作分析，根据工作分析进行绩效考核的关键绩效指标，关键绩效指标就提供了评价该职位任职者的绩效标准；工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。根据盛行的基于职位、基于绩效、基于能力和基于市场的薪酬设计4P模型，可以看出绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。实践中，从现有员工的绩效管理结果可以总结出，具有哪一些特征的员工更适合本企业，更匹配某岗位。在内部晋升过程中，就可以利用历史数据资料进行有效甄选。绩效管理的主要目的是为了了解目前员工实际的绩效状况，甄别出绩效中的优势与不足，进而改进和提高绩效，而培训开发是在固化绩效管理效果最重要的工作。

一个企业要想获得成功，不仅要保证绩效形成的可靠性而且要以组织战略为基础设计绩效管理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。只有封闭的循环才具备不断提升的功能，所以，绩效管理必须是个封闭管理系统。与绩效管理相比，传统的绩效考核不是个封闭的环，它是开放的，缺乏控制的可靠性，因为没有组织和制度上的保障。由于这种缺陷，存在一些问题：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制，如果一个绩效形成的过程是不可控的，其结果必然是不可控的。这种单纯依赖定期对结果的评估，也没有对过程控制的强烈动机；激励虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。管理者期望人们的改善是建立在对激励的惧怕或利益的引导上，但现实中，即便有了利益的引导和职业的发展机会，很多员工却并没有更多承担责任的表现；由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗；在传统的考核中，管理者的角色是监督，考核是挑员工的毛病，造成管理者和员工的对立。