不解决现实问题的干部选拔与管理都是纸老虎

作者 Joylin余晓... 更新于：2017-03-22 09:51 72059

内容来自 2017-03-24 打卡话题

　　人才是企业最稀奇的资源，是企业赖以生存和发展的根本，企业人才占有率的多少，人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略，决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程，人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程，人才的选拔和任用非常严肃认真，来不得半点虚假和马虎。于是很多老板寄希望于人力资源部能够精准滴帮他把人才挑选出来，但实际上很多中小企业并没有健全的人力资源管理体系，又该如何进行干部选拔与培养呢？
　　今天我们一起来讨论一下，中小企业如何进行干部选拔与培养？

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之前的系列分享中，我主要是从实际操作出发，交流了该如何操作的问题。今天想要聊点更加顶层的东西：各种晋升理由和用人理念背后的逻辑及假设，并由此分析其利弊，以供HR们在遇到现实问题时参考对照：

过去视角

因为某个人在过去某项目、某件事中表现出色，所以晋升；因为某人过去对公司的卓越贡献，所以晋升……在很多中小企业里，所谓的干部选拔很多都是以这种方式进行的。将职位、Title当作“论功行赏”的工具，即为过去视角，它着眼于“人”，以及人在过去的业绩和表现。

这也是我们最熟悉的一种方式，小说、历史一直这么写：将军打了胜仗，奖励黄金万两、美人几十、良田千顷、官升三品（呃……不要跟数学不好的孩纸讨论数据准确性问题，它们都表示很多）。在过去视角下，管理职位是权和利相结合的一件可以计量价值的物品，与金银玉帛、良田美宅等同。

这种视角的好处是激励效果立竿见影，让人看到“努力就有回报”、“许下的承诺会兑现”，对晋升者本人或者其他员工来说，都是一种表面上来看，没什么成本或成本相对较低的激励方式。其坏处也有很多，而且还很严重：最常见的问题就是有可能把本来不适合某一层级管理岗位要求的人提拔起来放在重要的位置上。更不堪的情况也可能发生，因价值导向的问题，让企业在本该“革命尚未成功，同志仍需努力”的时期，变成了都开始计较和争夺企业既得的一点胜利果实的时期。

以过去视角选拔干部，核心要把握短期贡献和长期贡献的关系。对短期贡献的激励，以“利”为主，奖金、期权都可以。尽量不给权，给权也只给评估下来有可能进行长期贡献的人。只晋升那些不仅在本岗位上已经用业绩证明了其胜任能力、同时经评估也具备所晋升岗位应具备的素质和能力的人。

现在视角

因为某个管理岗位缺人、或者因为某个项目缺带头人，所以要提拔干部，也是一种常见的晋升理由。这种以满足现阶段紧急需求的晋升，可以看做是现在视角：一切以解决眼前的燃眉之急为首要目标。

你当然可以说：这都是因为人才梯队没建设好、人力资源规划没做好才会出现这样的状况。但在当今这个VUCA时代，我更愿意相信现在视角的用人理念是一种更加常态化的趋势。

现在视角下的干部选拔，着眼于公司眼下的工作任务和目标。在现在视角下，关注的是短期内这个目标和任务的达成，管理岗位是实现公司目标和任务的一种工具和措施。

现在视角的好处是短平快、不拖泥带水，有坑就立即填补，不耽误事儿。坏处也是显而易见的：这个因临时紧急需求提拔上来的人可能仅勉强胜任眼前的任务，但发展潜力一般，一旦部门和项目发展壮大后，自身能力就跟不上了。另外还有一个坏处是其他部门或项目里有更胜任这个岗位的人选，但选拔局限在自己内部，对整个公司来说，有能力的人没机会，有机会的人没能力，也是一种巨大的人才浪费，而且长期以往，会造成一种内部不公平的印象和氛围，影响士气和员工满意度。

以现在视角选拔干部，主要需要把握两大方向：一是需要区分晋升人员现阶段能力和未来发展潜力，对缺乏发展潜力的人选，一方面可以用暂代、代理等方式授权，或者分拆相关职能，给其更加细化的某一模块的职能等，另一方面，要着手营造能上能下的氛围，给这一部分人将来的安排等设置一个平滑的轨道，以防在公司快速发展过程中，曾做过贡献但能力明显不足的人占据重要位置阻碍了公司的发展。另一方面，在内部晋升的同时，永远不要忘记外部招聘，这个外部，既可以是本部门之外的其他部门，也可以是外部市场。

未来视角

我们眼中那些高大上的储备干部计划、人才梯队建设、继任计划等等，都是建立在未来视角基础上的人才选拔策略。企业有什么样的战略，未来需要什么样的人才，现在开始要做什么样的准备。

未来视角下的干部选拔，核心仍然集中于公司的目标（长期），但同时也会考虑员工的职业发展，从某种程度上来说，这也是一种激励。因此，它是结合了过去视角和现在视角下干部选拔所关注的重点，并着眼于企业更加长期的可持续发展。

这也是所有相关书籍、咨询公司等在人才选拔和培养方面着墨最多的部分，它的好处自然不必多讲，但坏处却也不少，最多的可以用HR常常用来调侃的一句话概括：计划赶不上变化。市场环境在快速地变，公司的战略和方向也在快速地变，对于中小企业来说，干部选拔和培养体系建设所耗费的人力、物力等成本的性价比不高。

在绩效管理模块，近几年大火的OKR就是顺应这种趋势的绩效管理工具，所以我在想，在干部选拔和培养领域，是否也能够顺应目前企业里的趋势，有一套新的东西出来？

以未来视角选拔干部，对中小企业来说，个人认为唯一比较接地气的做法就是：在以过去视角和现在视角选拔干部时，重点考察相关人员的发展潜力，发展潜力的评估听起来很玄，实际上可以再进行层层分解：一个人他做事的驱动力是什么？有没有经常自我反省的意识？能不能举一反三？对于新事物的态度是接纳还是反对？这些是可以通过日常的行为推断出来的。而一个在这些方面都表现不错，且现有工作业绩也不错的人，对其的选拔实际上也就极有可能是符合未来发展的了。

选拔是第一步，培养跟上也是另一个比较宏大的主题，以过去视角和现在视角选拔出来的干部，在培养上也会跟通常意义上的培养有所区别，有机会再具体另外梳理分享吧！

余晓玲，三茅人力资源网专栏作家，目前就职于某上市金融公司。从业8年，亲历一家企业从300人到上市的发展历程。崇尚专业的深耕，也崇尚用跨界思维和工具解决现实问题。

关于缺乏健全人力资源管理体系的中小企业如何进行干部选拔，我曾写过一个系列，感兴趣的童鞋可点击以下链接：

https://www.hrloo.com/rz/14037982.html https://www.hrloo.com/rz/14042266.html

https://www.hrloo.com/rz/14049232.html https://www.hrloo.com/rz/14062768.html

https://www.hrloo.com/rz/14074240.html

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