本课话题：中小企业如何进行干部选拔与培养？
人才是企业最稀奇的资源，是企业赖以生存和发展的根本，企业人才占有率的多少，人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略，决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程，人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程，人才的选拔和任用非常严肃认真，来不得半点虚假和马虎。于是很多老板寄希望于人力资源部能够精准滴帮他把人才挑选出来，但实际上很多中小企业并没有健全的人力资源管理体系，又该如何进行干部选拔与培养呢？
你经历过话题中描述的情形吗？
有 没有
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今天我们一起来讨论一下，中小企业如何进行干部选拔与培养？
人力资源工作是企业管理的核心，二十一世纪企业之间竞争的核心也是人才的竞争，人才的竞争并非是如何从同行业或其他行业如何去猎聘，挖墙脚，而是如何通过企业人力资源自身的力量打造培养管理精英。
记得一个朋友上一家东家，在我们沟通当中经常抱怨，为啥今年通过层层选拔新上任的主管、经理难于胜任新晋升的管理岗位，经过半年多的管理岗位锤炼，有一半的新晋升的管理岗位由于种种原因没有办法胜任而选择离职或退回原来的岗位继续深造。
新晋主管面临的三大挑战：价值观，时间应用和管理技能
1、价值观：在这个层级，什么事情对我来说是最重要的？这就意味着员工要能搞意识到这个问题，而且要能够扬弃之前形成的很多习惯。例如，对于普通员工而言，最重要的是自己的事情要做好，而成为主管后，最重要的事情是能够通过别人来完成工作。这是一个思维的转变。
2、时间应用：我应当把时间重点花在哪些方面？管理者最稀缺的资源就是时间。很多人或者习惯于按以往的管理做事，或者习惯于做自己喜欢做的事情，或者习惯于更能让自己有成就感的事情，或者习惯于做更熟练于心的工作......这些都可能是导致不能胜任新职位的重要原因。例如，对于主管而言，他必须抵制做明星员工，技术高手的诱惑，而把时间花在分配任务、指导下属的工作上面。
3、管理技能：我应当具备哪些新的管理技能？
职业生涯的发展是一场接力赛，而不是马拉松。低一层级的员工无法胜任高一级的岗位工作，以上三大挑战即可诠释。
管理者的培养，我这里主要从两个方面简单的介绍，第一，如何培养胜任岗位的管理者？第二，如何面向未来培养管理者？
第一：如何培养胜任的管理者？
1、在选拔环节就确保具有管理潜质的人走上管理岗位；
2、通过公司的目标与绩效管理体系来推动管理者承担责任，胜任岗位的要求。
在推动管理者胜任岗位的过程中，主要注意一下三点：
1、公司必须建立起科学的目标与绩效管理体系。通过让管理人员承担责任，来推动其胜任度的提升。如果希望员工能够表现的更优秀，而非是在员工职业生涯发展、培训等方面花时间，而是脚踏实地帮助他们明确其岗位职责和目标，然后保障他们有履行职责的工作环境。
2、在推动管理人员转变的过程中，价值观的转变尤为重要。
3、管理者的时间应用在也部分取决于公司的管理体系。如果说管理就是：“管人、管事和管自己”，那么“管人和管事”都能够通过流程来固化下来。惠普公司管理人员培养体系就有两特征：一是通过目标管理来激发管理者主动学习来强化工作能力，而不是通过强制学习机制；二是由于内部管理体系完善，运行机制已经相对稳定，管理人员在年初就能够确定自己的“工作年历”。
第二：如何面向未来的管理者？
基于战略培养新的领导力，比如当年的联想收购IBM的PC业务，并将总部迁至纽约，为了适应公司的业务变化，联想集团专门进行英语和设计礼仪方面的培训。嗅觉敏锐的培训经理捕捉到人才培养的需求，通过科学的方法系统的开展领导力的课程的开发工作。
培养足够多的管理人员以满足业务快速发展。业务的快速发展需要人才的支撑。苏宁电器在七八年前就从其连锁发展战略出发，开展“1200大学生培养工程”，此工程项目为苏宁电器的连锁发展提供了强劲的人才支持。
高级别管理人才培养方式的演变。随着企业的告诉发展和历史的沉淀，很多企业都面临接班人的境地。高层领导的培养也随之而来，有的是通过空降兵来实现，而有的是通过内部培养来实现。事实表明通过内部培养的高层管理或接班人更易胜任。由此领导（管理）人才梯队的提出更高的要求。
人才培养：大局之上有大局。一个企业领导人才培养，取决于以下三个要素：领导人的身体力行、有效的领导力开发活动和人才管理机制。
部分内容摘录《人力资源开发阅读地图-如何让培训更有效》
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