调薪策略
作者 湛蓝蓝
2017-03-27 09:25
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我们是一家互联网公司,150人左右。老板要我做今年的年度调薪工作,但是公司给的调薪幅度很低,人均也就涨一两百元,比去年调的还少。并且在此之前公司也没对员工做绩效考核或者评估啥滴,所以在做员工调薪面谈的时候,大家基本上都对这个调薪幅度不满意薪,甚至有些人都没有签字确认,还表示如果工资只涨这么少,就马上准备离职。现在感觉做完这次调薪,公司大部分的人都要走。
请问,年度调薪应该怎么做,如果遇到涨薪很少的情况,该怎么处理好呢?
我们是一家互联网公司,150人左右。老板要我做今年的年度调薪工作,但是公司给的调薪幅度很低,人均也就涨一两百元,比去年调的还少。并且在此之前公司也没对员工做绩效考核或者评估啥滴,所以在做员工调薪面谈的时候,大家基本上都对这个调薪幅度不满意薪,甚至有些人都没有签字确认,还表示如果工资只涨这么少,就马上准备离职。现在感觉做完这次调薪,公司大部分的人都要走。
请问,年度调薪应该怎么做,如果遇到涨薪很少的情况,该怎么处理好呢?
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我,经历过类似的情况。
有这么个故事是这样说的,老板召集三个分公司老总开会,宣布说公司盈利下降,今年的年终奖金不发了。三个分公司老总回来传达,第一个老总照实说,老板说了今年没奖金,员工听后非常不满,大骂出口。第二个老总回来说,老板说效益不好,奖金不发,还要裁人,但是经过我为大家说话。老板同意人不裁了,但是奖金是不发了。员工听后虽有不满,但也无可奈何。第三个老总回来放出风声说,公司可能要裁人。员工听后不仅没有不满,还都十分忐忑,都时不时找老总活动活动,意思意思;一场奖金风波就这样被消于无形。我这里想要说的是,有时候我们手里掌握的硬通货不足或不好,甚至于没有。这时就需要我们思索一下,怎么打好手里这副牌,关键正如故事里第三个老总一样,再把控全局的情况下,创造性的制造出一些软通货来,用以弥补硬通货的不足或不好,甚至没有。当然,任何时候,企业遇到困难或是顺分顺水的时候,都需要公司全体来担当,亦或共渡难关亦或共享成果。我们绝不能让员工陪企业渡难关而不能享成果。如果荒凉了人心,企业是要到处长草的。以上是一个引子,具体到今天的打卡课程来说,需要拿出的是一个可操作的计划来:有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才,反之则可能会成为引爆人员流失的导火线。如何让年度调薪不走样,使其真正发挥激励作用一直是一些企业的困惑。在设计调薪方案时,不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素,更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则,这样才能让各方满意和信服。...
有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才,反之则可能会成为引爆人员流失的导火线。如何让年度调薪不走样,使其真正发挥激励作用一直是一些企业的困惑。
在设计调薪方案时,不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素,更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则,这样才能让各方满意和信服。
三个因素是前提
1.年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况,主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。
2.所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同,调整幅度会有所差异,进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些;反之,调薪系数相对大些,如,涉及的是关键核心岗位,会考虑关键人才以及市场的稀缺性等,调薪系数较大,如果一般岗位的调薪系数为1的话,关键核心岗位由人力资源部评估设定为1-1.5之间,增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。
3.员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源,薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据,而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如,A公司薪酬分为15个职位等级,同一职位分为13个档次,带宽已经很“宽”了,每个岗位都有自己很宽的跑道(如表1)。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值(CR值)来表示,比值小、综合考评好,调薪幅度相对大些;比值大、综合考评差,调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则,逐步缩小内部存在的薪酬差距。
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2024-09-25 11:58
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