摘自徐渤BOBO

话说，这个话题我都有些疲倦了，没有绩效考核没有薪酬宽带就要嚷嚷着调薪，调就调吧 调个100块。这样还不如不调呢。我是不是写的太直接了。。。汗。
       年度调薪是一个系统工程，有前传、事中、事后。   
      一、为什么要做年度调薪？
      效益好要调薪，首先跟着公司一起成长的员工随着工龄的增长能力也会有提升（有前提条件，后文会谈到），企业不做年度调薪会“对外不公平”，简单的说就是员工发展超过了企业发展速度，或者跟上了企业发展速度，那么此时企业必须要留住核心人才就要考虑年度调薪，否则核心人才必定会流失；   其次通过年度调薪的前传过程进行企业人才盘点，对员工能力的重新定义与评价，会有“对内不公平”。简单的解释就是有些员工能力上的更多，有些员工没上得去，那你怎么办？要通过年度调薪进行调整啊。
       那有小伙伴问，效益不好要不要调薪？当然要调薪，如果不调薪，优秀人才更流失，就会导致企业业绩持续下滑，更无力调薪，这样就形成了一个恶性循环；但这个问题不仅仅是HR部门就能解决的，关键还是要HR与老板深度沟通，分析企业经营不善的原因，明确企业调整方向，才能最终配合解决。
       二、年度调薪的基础工作是什么？
        1、HR要先收集年度调薪所需的基础数据和信息
    包括但不限于：
      （1）国家和地区通货膨胀、物价的指数                                      
                                --------在设计年度调薪时考虑到通胀指数；
      （2）企业所在行业主要竞争对手核心岗位的薪酬情况，这可能通过外部薪酬调查报告得出
                                  --------在设计年度调薪时要考虑外部薪酬公平性；
       （3）企业所在市场的劳动力供给情况，主要针对核心岗位的人员供求
                                  -------设计年度调薪时考虑核心岗位人才偏向性要多少，在策略上要往                                             核心岗位人才倾斜；
       （4）企业上一年度的实际经营结果
                                 --------在设计年度调薪时要考虑设计企业效益系数；
        （5）企业未来年度及下一年度的经营目标
                                 --------在设计年度调薪时要考虑下一年度增长速度以及需要员工激励到                                              达什么程度；
         （6）过去年度的各级员工的绩效考核结果
                                  ---------在设计年度调薪时要考虑绩效考核结果运用系数；
          （7）企业其他特殊信息，例如：是否有上市或并购的计划；是否有大型新业务拓展计   划；是否有重大业务收缩计划等等等-
                                   ----------在设计年度调薪时要考虑核心员工与普通员工是否有股权激励结合、或者刺激新业务项目人员等因素。

 
当然，以上只是部分要考虑的因素，但基本也算90%左右了，能考虑到这么多基本上就可以开始设计年度调薪了。
  员工调薪基数乘以各种系数再加各种系数或者加权平均各种糸数，这是很简单直接的一种方法，当然也是可以实际运用到中小企业的。
 
      2、与各核心管理人员共同制定并确定
      在仔细分析基础数据和信息的基础上，HR草拟完年度调薪整体方案后必须要有这一步。方案一般包括但 不限于的内容：
（1）年度调薪策略与目标；
（2）年度调薪的总额及比例；
（3）年度调薪的实施方案，具体包括年度调薪小组具体分工、调薪人员、金额、调薪原因、原有额度、增长比例等等；
（4）年度调薪的结果预测及对未来的影响。
   
       强调一下，年度调薪方案必须先征求企业核心管理层的意见，例如：中层、高层管理人员，以及业绩优秀的主管，把上文说到的各种因素与调薪系数与大家沟通并获得支持与意见一致 ，然后由人力资源部把部门调薪总额以及调薪策略对各部门负责人进行培训，由各部门负责人根据内部核心人才盘点完善相应的调薪数据，再回到HR部门再进行汇总审核。基本上就是从上到下，再从下到上，这个流程是保障年度调薪工作可以在中小企业落地执行的重要前提。

三、年度调薪如何做
  1、确定好各影响要素（见上文）
  2、对现有员工进行评价
      评估现有员工的实际工作能力，以能力为基础进行调薪。而能力评估的方法目前最科学的是：通过建立任职资格体系进行员工能力评定。具体可以分为：岗位所需专业、岗位等级、等级申报条件，例如：1级客服满足条件是熟练XXXXX，2级客服申报条件是XXXX, 3级客服申报条件。。。再根据能力等级设计各个等级的薪酬水平，建立任职资格行为标准，员工管理小组进行员工评审，对员工能力等级进行认定。
    年度调薪不一定年年重新做评估标准，评估标准做好可以年年做评估，哪些人上去了，哪些人可能停止不前等。  员工评价结果也是调薪的重要依据之一。

      3、年度调薪沟通
      由于年度调薪涉及到大多数员工的个人利益，所以在通知与执行环节需要尤其加强沟通。  由HR辅导企业负责人如何进行调薪面谈，可以将调薪依据一一表明，同时将员工评价结果也与员工进行沟通，同时在沟通中要充分解释企业的调薪政策及比例，让每一位员工知道企业的鼓励方向、效益调薪策略及员工个人的绩效表现，并引导员工积极正面地看待年度调薪。
    这点很重要，你的调薪如果是没有依据的，拍脑袋决定的，如同题主那样，额。我真的没办法做好面谈，我总不能说“那个，你涨100块是谁谁拍脑袋决定的”。HR可以在此时考虑结合这个“100元”的结果根据我说的第一点那么多调薪因素编撰一个依据。。。（汗啊，这么赤裸的套路，可是在中小民营企业，不懂套路真的不行）
    同时， 在正式公布调薪结果以后，肯定必定会有部分员工存在不满。企业可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工的投诉，这样可以在很大程度上规避年度调薪的负面影响，有问题发邮件，有问题直接找XXX，就是引导员工有地方发泄与申述。另外，对于企业中关键岗位或优秀人才的投诉，HR与部门负责人应该特别注意，找出原因并做出积极妥善的调整，以免造成核心人员的流失。
  4、调薪结束要制作分析报告进行总结
    这是为了第二年做好年度调薪做准备，分析年度调薪整体过程中的困难点，分析年度调薪整体结果对企业成本、经营目标的支持与挑战以及年度调薪中发现的企业管理和人力资源管理中的其他问题，列出下一年要从开年就要开始准备的一些工作，比如今年根本没有绩效考核，那明年到底要不要作半年度与全年度考核？今年没有做员工评估，明年是不是要考虑？如何做？
四、年度调薪的难点
    1、领导随意承诺，还不通知HR
      中小企业领导最喜欢在招聘面试的时候为了忽悠人进来凭感觉给应聘人员承诺 “转正后加薪多少、每年调薪多少”  等（中枪的小伙伴举手）。这个还不算，怕就怕他还没有与HR部门或其他领导进行沟通，想当然的认为公司是完全可以满足的。结果到年度调薪的时候，HR尴尬癌就犯了。
    我建议，HR应该倾听员工的意见反馈，了解那个拍脑袋的领导给予的承诺是啥，然后找承诺的领导核实（如承诺领导已经离职，只能电话核实，如电话联系不上，只能与当事员工协商处理），不管是什么原因或存在“业绩达到某种水平或程度时才加薪多少”，HR都需要从中耐心协调、妥善处理，如果该员工业绩不错、是部门需要留用的，可以适当满足承诺；若业绩不佳、部门处在可留可不留的情况，则公司可以提出不兑现或少兑现承诺，并做好员工离职面谈的准备。
     对以上情况，解决处理后，HR部门需要与相关领导协商，在招聘时对薪资要充分沟通、不能轻易承诺，以减少这种尴尬情况的出现，HR对部门负责人的培训很重要啊很重要！
    2、调薪没满足员工预期
     每位员工大概知晓自己的绩效考核情况，对自己加薪也会客观存在一个心理预期，如果预期没有得到相对一致的满足，就会找到直接上级或HR部门理论。SO，年度调薪最好是有小组共同执行，由员工小组里的部门负责人再针对下面员工进行传导，调薪依据、计算过程、因素、系数公司要有一份统一口径的详细解释，同时阐明公司某些项目进展情况、公司领导规范意图等，该洗脑子也要洗脑子，希望其理解公司、接受目前的调薪结果，继续为公司努力公司，争取来年加薪更多。
      3、员工认为不公平的处理
      如果员工投诉一些领导对个别员工存在偏见、歧视、打击而导致年度调薪不公平，HR应本着实事求是的原则，展开调查、了解原委，若属不公平现象，则站在公司角度与部门负责人沟通解决。如果属于员工业绩不好，则完全可以走公司HR管理程度去处理，最好拿出证据，最好是拖上上级协助处理为好。
      4、员工相互攀比
     一些员工，平时工作不努力，调薪时就比这比那，非要争个你输我赢，这样的员工虽然不多，但处理不好可能会影响其他员工对公司的看法，因为他们极可能在未得到满足的情况下，在公司里到处散布。对这样的员工，就需要部门负责人和HR联合起来，在企业内进行企业文化的传导，讲事实、论业绩、谈规定、优化机制，鼓励什么奖励什么，不鼓励什么惩罚什么，有理有据最重要。
      5、特殊情况处理
     有的员工业绩可能不怎么样，但在公司拥有这样那样的关系，或领导资源，或公司给予特别照顾，经某些领导提议要给予特别加薪，这时，HR部门按照领导意见办，出具相关加薪手续就可以了；另外，有的员工虽然业绩不错，按照正常来讲，加薪应当较多，但可能存在沟通协调能力不强、服从性不好、团结同事较差等现象，领导强烈想给予少加薪，这时就需要几方共同给予说服。针对业绩一般但公司特别器重、比较紧缺人才的员工，在调薪时只能相对倾斜。
      三矛的闫轶卿老师在年度调薪方面特别有心得，也录过相对应的课，我引用一些她的文，关于如何在年度调薪时降薪总额以及给员工降薪。
   【原文引用：薪酬总额是指企业或部门所有人员的薪酬支出，包括了工资、奖金、福利等等以货币形式支出的人工成本。一般地，年度薪酬总额下调主要有以下方法：
1、与效益挂钩浮动。这个方式要涉及到企业的经营管理，根据企业、部门的业务特点，制定有针对性的薪酬总额预算，薪酬总额占成本、费用、收入、利润的比例，同时，还要明确薪酬总额与效益挂钩浮动的机制，是同比例浮动，还是不同比例浮动。当企业、部门效益不好时，薪酬总额就根据规则相应下降。
2、薪酬结构调整。在薪酬结构上做设计，保证薪酬的灵活性。如薪酬结构中，设计与企业、部门效益挂钩的绩效工资部分，包括提成、绩效年薪、奖金等等，有了这个机制，可以根据企业、部门的预期效益，对薪酬总额进行调整。如果预期效益下降，薪酬总额也相应下降。
3、人员编制控制。控制了人员就是控制了成本，人员编制的缩减就是薪酬总额的下降。在人员编制控制上，可以采取编制减少、编制冻结、只出不进等多种方式进等控制。
4、根据业务控制。切分业务单元，具体执行不同的薪酬总额降薪政策。根据企业、部门不同业务单元的情况，对经营方向、业务发展情况进行细分，对于下滑的夕阳业务，实行薪酬总额严格下降的政策；对于需要扶持的朝阳业务，可以保留或小幅下降薪酬总额。
5、硬性裁减。硬性手段包括降低薪资、裁减福利、裁减人员、裁撤岗位、裁撤部门、削减业务单元、关闭企业等等。需要注意的是，硬性裁减往往在薪酬总额下降上有滞后性，还需要提前预算部分裁减费用，如补偿金等。
 以上这些薪酬总额下降的方法，可以单一使用，也可以结合使用，需要根据企业的不同情况有所选择。
   之后，我们再来看如何下降员工的薪酬额度？
    针对员工个人的降薪，合理合法是前提，否则不仅起不到降低企业成本的目标，而且还会引发劳动仲裁、员工不满，甚至会影响企业整体的凝聚力，一定要注意对负面作用的控制。一般地，员工个人降薪主要的方法有：
      1、工资协议约定。可以根据企业的规章制度提前与员工签订工资协议，其中就管理、业绩等进行详细约定，员工经考核后达不到标准的，可以降薪。例如：连续两个季度完不成业绩60%及以上的，自第三个季度起，基本工资下降30%。
      2、绩效考核约定。可以根据企业的绩效考核办法与员工签订绩效考核协议，就绩效标准、绩效考核办法、绩效工资核算办法、绩效工资发放方式、奖金核定等等进行详细约定，员工经考核后达不到绩效标准的，可以不核发或少核发绩效工资和奖金。
      3、调岗调薪。如果在年度调薪时，由于员工的岗位进行了调整，导致薪酬额度或薪酬结构出现调整的，可以与员工进行协商，经协商同意的，可以对员工的薪酬额度或薪酬结构进行调整。需要注意的是，这属于劳动合同变更的内容，必须要与员工协商一致，并签订书面文件，如果协商不一致时，要么保持原岗位，要么只能解除劳动合同。
      4、解除劳动合同。这属于硬性裁减的方式，需要根据劳动法给予相应的补偿金。也有根据企业实际情况，给予内部创业机会或其他方式补助，双方协商一致或员工主动辞职的情况。
      在进行员工降薪时，一定要注意，国家有关于最低工资标准的规定，员工降薪后的额度不能低于最低工资标准。另外，还需要注意的是，有的企业管理者以开会、企业规定等方式公开表明降薪或考核规则后，认为就可给员工降薪了，往往员工不会认可。HR必须要做更深入的工作，包括与员工单独沟通、单独签订书面协议、执行规则前正式通知等，保证员工降薪工作能够合理合法地落实。原文引用结束】