有人问孔子：“颜渊为人如何？”孔子说：“颜渊对人仁爱，我不如他。”
这人又问道：“子贡是什么样的人？”孔子答：“子贡口才好，我不如他。”
这人接着问：“子路呢？”孔子说：“子路为人勇敢，我不如他。”
这人觉得孔子在敷衍他，于是就质问道：“他们三个人都比您老贤能，但他们都是你的学生，为您奔走效劳，这是为什么呢？”孔子说：“我能爱人又能残忍，既有口才又言语钝拙，既能勇敢又能胆怯。拿他们三人的才能，换我的本领，我是不换的。”
这段话告诉我们一个道理：一个人掌握一项专业能力是容易的，但仅有专业能力，而缺乏处理问题的方法，不懂得解决问题时的应变道理，他的专业能力也就没什么用处。孔子表扬他的学生们有能力，单纯某一项专业能力都能超过自己，但运用起这些能力来，这些学生的经验就不够丰富。
前几天和我绩效课程的同学们交流，其实对这一点就有体会。很多朋友并不是不知道知识，不懂得专业。而且人力资源知识本就没有什么高深的大道理，学会是容易的。但应用能力，每个人都是不同的。
今天打卡这个题目就很有意思，其实研发与技术挂钩并不是什么复杂的问题，但想处理好这个问题，还是要先明白一些道理，然后再学习如何处理的技术，才真正是学有所得。下面，我就先从两个方面分析一下：
第一个方面:应不应该挂？有人会说，总经理都说让人力资源部制订一个激励制度啦，就不应该再讨论应不应该挂钩的问题了。我想未必。在做一件事情之前，还是有必要先把逻辑搞清楚，把“理”理清，这样在今后遇到困难的时候，我们才能在全局角度入手解决问题。否头，一个猛子扎进薪酬技术的海洋，常常是做得越多，错得越多。
技术研发成果是否应该与销售提成挂钩？当然可以挂。但可以挂是有条件的，要先搞清楚三件事：
一要看研发人员的工作是否与销售直接有关。有些研发人员的产品是可以被客户直接看到或感受到的，而有些研发人员的产品却未必与客户感受直接相关。我在房地产行业做过，就拿房地产行业的户型研发设计来说，我们公司曾有户型获得过全国房地产户型设计的最高奖。对于这个户型，当年老总私下不无得意地跟我详细分析过，但老总在得意的同时，也是务实的。他认为这一塔楼的户型放到设计图上就是一件艺术品，但实际施工的时候，会受到两侧房间的影响，采光并没有那么好，而且，一个塔楼用了一个这个户型，其它的户型也就难以发挥最大功效了，所以综合来看，这个户型并不适宜大范围使用。至今我都认为我的这位老板是一位聪明而务实的老师。这个户型的确是要在特定的环境下才能使用的。所以这个获奖的户型真正用到实际中是很少的。相反那些在容积率上更合算的次好或不好的户型却被大量使用。如果基于此对设计人员进行奖励，就有点奖劣罚优的意思了。所以这是一个研发不适宜与销售挂钩的例子。但事情并不绝对，我再举个适宜将研发与销售挂钩的例子。苹果推出iphone时，与康宁公司签署了一份协议，由康宁专门为苹果开发设计了一种玻璃，用于手机上。手机大卖，康宁也大赚。这种全新的产品研发给康宁带来的效益是直接的，应该奖励。能够将乔布斯的要求实现出来，就是研发人员最大的贡献，研发人员据此多拿些激励就是理所应当的了。可见研发人员的工作与销售挂钩取决于研发的产品和管理模式。
当然，无论是否与销售挂钩，我们都要知道一个常识。我们所见到的研发都呈现金字塔的结构。成功的研发是塔上的明珠，塔基是成千上万沉没的研发工作，没有塔基我们就见不到塔顶那棵明珠。所以，我们在激励研发人员的同时，不要埋没了研发人员的汗水。
二要看研发人员的工作对销售是否带来了贡献，带来了多少贡献。还是苹果的例子，4s是乔布斯的遗作，也是苹果卖得最好的手机。一个手机卖得这样好，是研发做得好，是销售做得好，还是服务做得好，没有人能分那么清楚。既然分不清楚，我们奖励了研发，是否会打击服务人员的积极性？我想是不可避免的。我们总是强调管理的团队作用，但又自己破坏团队氛围。因为不能衡量，我们奖励的基础就加上了主观色彩，也就难以确保公平，结果是管理者捡了芝麻丢了西瓜。研发和激励真是个难题。袁隆平研究的水稻品种，号称救活了世界上几亿人，国家也不过给了最高科学技术奖，奖了500万元。单纯评这个奖金和贡献是没有办法挂钩的。其实，不是国家抠门，是研发的贡献无法衡量，所以500万元只是意思意思。
三是研发人员的奖励应该与什么挂钩？从财务角度看，企业职能分为三部分：一部分与收入有关，比如销售部，销售产品增加收入，所以考核销售部也应该用收入指标；另一部分与费用有关，比如生产车间、办公室、人力资源部等，这些是费用支出部门，不产生收入，如果要考核财务方面的指标，也应该用成本或费用指标；另一部分与利润有关，比如研发、市场营销等。这些部门的工作即影响收入也影响成本，最终导致利润的变化，所以考核这类部门应该采用利润指标。基于以上的分析，研发的激励应该与企业利润挂钩而不是销售提成挂钩。与销售提成挂钩的问题是，研发人员为了提高销售收入，会不惜牺牲成本，提高产品的销量。类似的例子，就是乔布斯曾经在1985年被苹果董事会逼走，之后创立了NeXT公司。因为过于追求设计的完美和用户的感受，其所生产的NeXT计算机生产成本过高，导致最终售价过高。仅有的5万台的销售量远远无法弥补公司的损失。从这个例子中，我们应该了解，研发部门应该将目光同时盯在让用户满意创造收入和让股东放心节约成本两个方面上。所以，如果研发人员的激励与产品销售结果挂钩的话，也应该与某一研发产品所创造的利润挂钩，而不是与收入挂钩。
第一个方面说了半天，都是打卡以外的话题。但这次打卡是想知道如何挂而不是能不能挂的问题，其实第一个方面清楚了，第二个方面也就变得简单了。
第二个方面：如何挂钩?假设挂钩是合理的，我仍然坚持研发人员的奖励应该与利润而不是与销售收入挂钩。如何挂钩？先确定总额，再决定每个人的分配比例。
1.确定挂钩总额。前面的逻辑理清了，这些技术问题就很简单。
挂钩总额=该产品销售利润*挂钩比例。
其中：产品利润不能算公司整体利润，要算单个产品的利润。这个财务核算上是可以核算清楚的。
挂钩比例原则上不宜过大。对于挂钩比例的确定，可以根据实际情况参照以下三种方法：第一种，也是最好的方法是老板拍脑袋，看他愿意给多少吧。这种方法最省事，效率也最高；第二种，就是用类似产品进行比较，看看类似产品的利润率是多少。这个产品的利润率是否超过类似产品，超过后，用超额部分乘以销售量后，确定一个提成比例就可以了；如果比较后发现没有优势，但领导还是想奖，那就按第三种方法，先由管理者事先确定一个目标要求，比如这个产品可以卖出100万元（收入利润都可以），实现了给一个奖励，超额部分按比例再给予一定的奖励。
顺便解释一下为什么挂钩比例不宜过大。因为研发人员的薪酬中已经包含了研发的薪水，也就是研发人员按要求完成研发任务已经得到了相应的激励，如果挂钩比例过大，会打乱研发人员现有的激励制度，最终导致成本的提高。所以，要将这种激励作为一个惊喜，而不是理所应当的。
2.如何决定每个人的分配比例。有一个原则，奖励应按照这个顺序：研发产品直接/主要责任人、研发团队管理者和该产品研发工作支持和协助者。
谁研发，谁拿大头，这个天经地义，别人说不出不来。
管理者为什么还要拿一块，因为研发项目是一个团队行为，管理者的协调和管理至关重要。所以，即使某一产品管理并没有直接参与，但也应该有一定的份额。
同样的道理，协助或工作支持人员也应该有所体现。
以上具体比例怎么定，这是管理的艺术，没有固定的章法可循。就不多说了。
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46楼 Ding渝
真正用到实战上有点不接地气.不过值得学习
45楼 家乐福XY
正在看您的电子书 受益匪浅
44楼 子舒
邹老师讲解的很棒，也刚买了您的书在学习
43楼 左小咬
看了这么多，就你这个还有另外一个说得可以的。其他都是泛泛而谈，这个主题看出差距！
42楼 下眼线
质疑“研发成果与产品销售提成挂钩”的可行性 这个思路 不错
41楼 KAKA1489385733
感谢分享
40楼 李朋友
谢谢分享.
39楼 永远学习1314
学习了,谢谢分享!
38楼 zqq0705
学习了
37楼 姝含妈妈
非常感谢老师的剖析，看似没有标准的事，瞬间就比较清晰了。
36楼 wuqg62
谢谢分享。受益匪浅
35楼 huaze
非常专业的分析，学习了
34楼 莽子女
感谢老师的分享，至少让我一个行外人能看得懂，逻辑非常清晰
33楼 quanquan1
最近一直关注这个话题，但整体还是没有想到在公司，具体落地的思路。
32楼 轩默
这个话题正好和我们公司目前正在做的绩效改革相类似，只不过我们是IT公司，公司想通过绩效起到激励技术人员工作积极性，同时可以控制成本。根据总裁办的要求，要求挂钩，最后经过和他们沟通，最终还是说服他们取消了这种方式的挂钩，改为另一种奖励方式。4月就要开始执行，不知道后续的发展是否会如预料。
31楼 3wsok
学习了！谢谢分享！
30楼 304170442
学习了！谢谢分享！
29楼 刘伯涵
#赞赏# 邹老师专业，大赞！
邹善童
@江凌天下：谢谢打赏，你很有眼光
28楼 怡心小榭
拿出小本本，认真的记录了下来，关键是有规范动作，更有动作背后的原理，大写的赞
27楼 凹凸at
谢谢分享，学习了，也涨姿势。通常一部分人对老板的指令往往是立马行动、贯彻到底。邹总在这里从专业的角度，把我们带入，质疑“研发成果与产品销售提成挂钩”的可行性，提出先决条件，淡定的厘清3方面的要素：一要看研发人员的工作是否与销售直接有关；二要看研发人员的工作对销售是否带来了贡献，带来了多少贡献；三是研发人员的奖励应该与什么挂钩。深刻告诉我们，想处理好这个问题，还是要先明白一些道理，然后再学习如何处理的技术，才真正是学有所得
邹善童
@凹凸at：精华都被你点到了
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