邹善童说：
1.确定挂钩总额。前面的逻辑理清了，这些技术问题就很简单。
挂钩总额=该产品销售利润*挂钩比例。
其中：产品利润不能算公司整体利润，要算单个产品的利润。这个财务核算上是可以核算清楚的。
挂钩比例原则上不宜过大。对于挂钩比例的确定，可以根据实际情况参照以下三种方法：第一种，也是最好的方法是老板拍脑袋，看他愿意给多少吧。这种方法最省事，效率也最高；第二种，就是用类似产品进行比较，看看类似产品的利润率是多少。这个产品的利润率是否超过类似产品，超过后，用超额部分乘以销售量后，确定一个提成比例就可以了；如果比较后发现没有优势，但领导还是想奖，那就按第三种方法，先由管理者事先确定一个目标要求，比如这个产品可以卖出100万元（收入利润都可以），实现了给一个奖励，超额部分按比例再给予一定的奖励。
顺便解释一下为什么挂钩比例不宜过大。因为研发人员的薪酬中已经包含了研发的薪水，也就是研发人员按要求完成研发任务已经得到了相应的激励，如果挂钩比例过大，会打乱研发人员现有的激励制度，最终导致成本的提高。所以，要将这种激励作为一个惊喜，而不是理所应当的。
2.如何决定每个人的分配比例。有一个原则，奖励应按照这个顺序：研发产品直接/主要责任人、研发团队管理者和该产品研发工作支持和协助者。
谁研发，谁拿大头，这个天经地义，别人说不出不来。
管理者为什么还要拿一块，因为研发项目是一个团队行为，管理者的协调和管理至关重要。所以，即使某一产品管理并没有直接参与，但也应该有一定的份额。
同样的道理，协助或工作支持人员也应该有所体现。
以上具体比例怎么定，这是管理的艺术，没有固定的章法可循。就不多说了。
我的点评
研发不是一个短期的工作，我认为是对冲出贡献根据利润拿出部分作为激励，打包给研发团队，由主管进行分配，再由总经理审核。
赞同
收藏
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
