执行力，颠覆的是意识

作者董点先森丨董超更新于：2017-04-04 14:46 71633

内容来自 2017-04-05 打卡话题

　　我们是一家30多人的小微企业，行政人事只有我一个人，老板一直觉得大家办事拖沓，不积极。最近让我组织开展一场执行力的培训。说实话我自己也是一个半路出家的HR，平时遇到什么问题才会想着找方法去解决，公司自成立以来也没做过什么正规的培训，甚至连入职培训也没有，更别说让我做执行力的培训了，没信心做好，也不知道该从何做起。
　　请教各位，你们是怎么做执行力的培训滴？小微企业的执行力培训该怎么做呢？

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感觉最近被“执行力”这个词给轰炸了。一时间大家似乎都在说执行力。一两场的执行力培训，并不能解决执行力不强的问题。执行力贯穿于整个个人、团队和企业的行动之中。它需要的是让整个企业生态系统运动起来，达到各个“部位”的协调运动。

要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力。很多人想借着一两次，甚至一两天的培训，就能形成执行力，这有些夸大了培训的作用。执行力的培训，更多的是一种思想上的转变，需要把这种思想的转变带到实际的工作中去，带到实际的岗位上去，按照新的思想和理念来指导工作，慢慢培养和形成的。

先来谈谈我们单位给我们培训过的执行力课程，这里稍作一点个人总结。

首先是个人能力和分工协作。我们都知道木桶短板理论，认为，最短的木板决定了木桶能盛水的多少。但是，如果我们把木桶斜过来呢，我们会发现盛水的多少是由较长的板子决定的。在信息化社会，社会分工已经越来越精细化，每一个人并不需要具备所有能力，我们希望有“全才”，但更希望有“专才”。因为人的精力决定了一个人不可能面面俱到。所以在每一个岗位上，都应因岗设人。在岗的人，能做好岗位所需要处理的一切，即是胜任岗位的。其他岗位也一样。所有人都专职于自己岗位，通过良好的协作，则能“成大事”。

然后是有效管理幅度。也就是一个团队究竟要管多少人。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）有一个叫做 “两个披萨原则”。意思是说，如果一个披萨给一个团队吃，大家都吃不饱，说明团队太大了！一些单位的忙乱，正是把许多本可用于工作的时间和精力，用到了平衡和协调各种复杂的人际矛盾与纵横交错的关系上。因此，一定要注意有效管理的幅度。领导者要区分好团队和群体的区别。人太多，不适宜做决定。因为会存在非常多的影响因素，导致决策方向有所偏颇，不利于执行。

最后是“手表定理”的理解与应用。给某一个人两块手表，并不能告诉他更准确的时间，反而会让他对准确的时间失去信心。所以，要避免多头领导。组织只能有一个核心，层层下拨也只能有一个核心，就像公司有公司总体战略目标，层层下拨则有事业部、部门的目标一样。对同一个人或某一个小团体，不能采取两种甚至两种以上的方法。不能由两人或多人同时指挥，这会让其无所适从，无法看准时间做出果断的决策。另外，要避免越级指挥、管理与汇报，但要提倡越级投诉。

上面总的来说就是从个体的岗位胜任再到团队的有效管理幅度，最后到管理的决策。自下而上、从小到大的这样一个管理过程。如前所述，这是一个“生态”，我们需要把每个部分都动员好、协调好，才能达到执行力的目的。

但在管理的过程中，也应该注意一些其他细节问题。首先我们需要意识到的就是，团队管理的“五阶段”。

每一个人都会处于一个特定的时期，不同时期的员工，他的诉求和特点是不同的。其实类似的原理比较多，比如我们熟知的“需求层次理论”。因此，对于不同时期的员工，需要有不同类型的管理形式，决不能胡子眉毛一把抓。每个人对执行的准备度是不一样的。所谓准备度，是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水准。从低到高，我们可以分为以下几种：没有能力但愿意，能力中下但不愿意，能力中上但愿意不定，有能力且愿意。针对这些不同类型，可以采用“标杆管理法”。对不同类型，采用不同的标杆。

然后需要注意的一点就是，不同领导的风格是不一样的。要充分考虑领导的风格和所处环境、所处团队的氛围，采用准确地命令与行动来推动事物的开展。