推荐 HR，你为什么会失败?

      有一个HR君叫啊斌，为人率直、诚恳、有激情、有想法，但有时有点轴，因为几年前跟他一起共事过，那时我们都是同一家公司的HRM，分管不同的模块，工作中一来二往混的很熟，私下关系也不错，我们相继离开那家公司后就一直保持着联系，经常一起探讨工作中遇到的问题，围绕人力资源管理相互谈见解和想法。

      啊斌离开那家公司后不是很顺利，期间做过咨询、培训讲师、HR负责人....，在最近一家公司做HRD，入职有半年了吧，近期他电话中跟我说，最近工作很不如意，说没有什么激情，感觉自己的价值没有得到体现，很不开心。

      我问啊斌：“你们公司的管理基础怎么样，公司规模、品牌影响力在行业里怎么样？在企业发展的生命周期里现在处于什么发展阶段？”

      啊斌回答说：“他们公司是绘画颜料行业的前五名，一直以来在这个行业里属于领先水平，但近几年品牌知名度和销售额逐渐下降。公司规模不大，产、研、销一体的，共500多人，公司成立到现在有20多年的历史了，公司管理很粗放，基本上就是事物性工作为主，平时各管理人员的主要时间和精力就是处理突发的异常事件，并做些沟通协调的工作。要说发展阶段的话，属于稳定阶段和衰退阶段之间，这两年企业经营管理不善的话，就会快速走向衰退...”

      我再问啊斌：“公司对你们部门的定位和要求是怎么样？有明确的规定吗？还是大家很少谈及这一问题。”

      啊斌说：“刚入职公司的时候，老板有跟我说过，我们这个部门就是大管家，是他的大秘，除了董事会以外的所有部门和人员都接受我的管理和监督。名称就是叫综合管理部，下设的职能是人力资源管理、行政管理、监察和IT信息化。”

      听完后，我很诧异，按说在这种发展阶段和规模的公司里面，作为HRD还是有一定的发展空间和作为的，不至于像啊斌说的感觉工作没有价值感，无所事事吧....，我还在思考的时候，啊斌就迫不及待的问，“如果换作是你，你在这种企业里面做HRD，你会怎么做呢？”

      我跟啊斌分析说，在这种公司里面，作为企业老板一定是谋求转型和二次发展，不然的话就是等死。但是要转型首先要有方向和定位，这个你可以跟你们老板进行沟通，了解他的想法，但是有一点是肯定的，那就是你们公司在业务收缩的时候一定会加强财务管控，降低企业运营成本。否则的话，公司还没有转型成功，你们就出现财务危机了。那作为HR，你要做的就是帮助做流程优化和人员优化，精兵简政，提高人均效率，让企业的管理从粗放型管理走向管理精细化。另外，根据公司要转型的方向做好支持和配合。

      啊斌听完后，激动的说：“你的判断是对的，但是关键是现在各个部门各自为政，扯皮的事很多，因为老板对人力资源管理是陌生的，所以更多的时候是以行政管理为主，对我们的要求就是加强内控和管理，树立权威，对违反公司纪律的人进行重罚。而且很多的福利也在缩减，但是这样一来，现在很多部门的负责人对我意见很大，虽然明着不说，但是在工作上不是很配合，有时甚至会故意找我们部门的麻烦，老板也责怪我没有魄力...，总之两头受气，非常无奈和委屈。”

      我安慰了啊斌，并继续劝导啊斌说：“工作就是这样的，哪有工作不受委屈的，不过你现在这种状态一定要打破，否则，你的价值在逐步消失，公司可能会解雇你！你现在要做的是跟你们老板做好充分的沟通，了解他对公司的期望和需要你帮忙解决的问题，同时你也要跟各个部门的负责人进行沟通，了解他们的想法并获取他们的支持，在老板和他们之间达成共识，并取得一个平衡，然后去达成公司给你的目标”。

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      针对啊斌目前遇到的问题和困难，我想补充和强调以下几点：

一、人力资源部负责人的定位是公司的战略合作伙伴、各部门负责人的业务合作伙伴、员工和公司之间的桥梁、公司变革的先锋。

      战略合作伙伴就是作为HRD你一定要理解你的BOSS，理解他心底的想法和愿望，甚至是他的思想，在此基础上，你才可以利用你的专业知识给你的BOSS一些建议或意见。让你的BOSS更清晰的看到未来要走的路及实现的方法和策略，并在此基础上提供支持和协助。

当然，这个支持就是首先你要理解他，然后满足战略规划下对人力资源的要求，并通过对其思想和价值观的解读，设计匹配的制度体系，营造和提升公司的文化和机制。

     很多时候，人力资源工作者写的制度都是通篇一律，走遍天下就是那么一招，那样结果注定就是死！为什么？因为每家公司的文化和氛围是不一样的，企业主的个性、思想和价值观也是不同的，如果不能很好的理解企业主的思想和价值观，那么设计出来的制度体系必然与他的要求相违背，总有一天，第一个打破制度和规则的也必然是你的BOSS。那时你的制度还有约束力和价值吗？

      所以，作为制度体系的设计者，一定要考虑并结合你们BOSS的思想和价值观来做，当然，不能全部参考，但至少你要在解读出来的基础上，梳理出潜在的逻辑关系，并运用人力资源的理论和方法去呈现它，这样你的制度才能真正的落地生根。

      业务合作伙伴就是指作为HRD要辅助各部门负责人帮助提升他们的工作业绩，同时也要解决他们个人的诉求，这个就是需要你在企业主和他们之间取得一个平衡，在不牺牲公司利益的前提下，为他们谋取利益。并利用人力资源管理的工具和方法帮助他们搭建团队、建立激励机制、对员工赋能、激励员工和管理员工，最终提升他们部门的绩效水平。

      员工和公司之间的桥梁。人力资源工作者是企业资本方、经营者和员工之间的调和剂，一方面需要了解企业资本方和经营者对员工的要求和期望，另一方面需要了解员工对企业的诉求和期望，然后人力资源工作者需要在期间进行调和，将两者之间的爱恨情仇进行内化平衡处理，达到一个双方都能接受的状态或结果。当然，对的就是对的，错的就是错的，很多东西是刚性的，是不能协商处理的，但是除此以外的很多东西需要HR去权衡，去博弈，去寻求一个平衡点，让企业的劳动关系处于和谐的状态。这就是刚性里面有柔软，弹性里面有原则，其中的度就需要HR去拿捏了。否则，一旦员工和公司之间的桥梁断了或裂了，HR的价值也就彻底消失了。

      企业变革的先锋。在企业发展过程中，企业要不断的去调整和变化，从一个相对平衡的状态到另外一个重新平衡的状态，这期间打破每一个平衡就是一场变革。在变革的过程中，HR要有灵敏的嗅觉，能够识别和把握变革的机会，且要对变革的风险有一定的预见能力和控制能力，同时也要做好宣传和沟通，让大家以开放和包容的心态迎接变革。同时，在变革中扮演先锋队员的角色，发挥带头和模范的作用。

      不管是战略/业务合作伙伴、变革先锋，还是员工和企业之间的桥梁，它对HR都是一种挑战和机会，扮演好其中任何一种角色都会对企业的发展带来价值和贡献。但是，扮演好这些角色对HR的能力素质要求是不一样的。当然，这些角色之间又是关联在一起的，缺一不可，随时随地相互转换和变化。（所以有的人说，做HR的人都是人精，你觉得呢？）

二、作为人力资源工作者一定要充分了解人性，利用对人性的认知，了解企业老板和公司关键岗位人才的特性和价值观，懂得如何与他们进行互动，并达成共识。

      人力资源管理是什么？是运用科学的方法对人进行“选、育、用、留”的一系列管理实践活动。它的对象是人，如果作为一名HR不懂人性，那么可想而知，你的工作将处处碰壁，痛不欲生。人性有光辉的一面，也有阴暗的一面。人有里子，也有面子。人是先天基因的产物，也是后天环境的产物。要做到对人性的了解和认识，且对不同人的特性也能快速进行判断和认知，那么做起人力资源工作将得心应手。

      在HR工作过程中，用得最多的分析工具就是DISC、九型人格、HBDI全脑优势等。在对这些工具充分掌握并运用的基础上，HR要全方位的解读你的BOSS，了解他的人格特质、价值观、做事风格、思维习惯及对企业的愿景。基于这些了解再跟你的BOSS进行良好的互动和交流，并达成一定的共识，这是人力资源工作的起点，如果没有这个前提，所有的工作都可能会夭折。一个不被上级领导支持和认可的人或工作，必将是不长久、没有持续性的，不是吗？

      基于与BOSS有良好的沟通和互动以后，再以达成的共识、目标作为方向，同样需要运用对人性的解读，了解核心管理层和骨干团队的人格特质、价值观和做事风格，只有这样你才能懂得如何与他们进行互动，在互动的过程中，达成共识，统一行动目标，并采取一致的行动，这样你的工作才会成功。当然，这些都是一个重要而且必须具备的基础条件，剩下的就是你的专业水平了，针对具体的问题采取有效的改善措施，运用人力资源专业工具模型和方法，解决企业实实在在的问题。

三、企业在不同的发展阶段，人力资源管理工作的重点是不同的，但是人力资源管理策略和方法是一致的，管理就是人、心、术。（略）

四、人力资源管理是企业管理的发动机和驱动器，人力资源管理水平决定了企业管理水平，人力资源管理一定要起带头作用，不能沉浸更不能沉默！（略）

五、人力资源管理要懂得搭建平台，通过平台的管理和运作，实现与员工的充分互动和交流，建立员工对部门工作的信任和支持，并乐于与人力资源工作者为伍。（略）

六、人力资源管理需要核心竞争力，情商、专业和了解并运用人性，三者缺一不可！（略）