人力资源模块化思维，是摒弃？还是坚守？

案例再现：几年前，当我就职于一家公司负责培训时（公司按照专业模块进行设置人力资源的组织架构），企业正处在发展期，新建设的新能源工厂要投产运营，面临着巨大的人才需求，尤其是对管理干部的需求。公司虽然在人才的招募与培养上也提前筹划，做了不少准备工作。但是却并没有系统性的进行后备人才的培养。理所当然的，人才梯队建设成为我所在团队未来一到两年的核心工作之一。在策划人才梯队项目时，考虑到虽然是一个人才培养项目，但是却涉及到后备干部的任职条件、选拔标准、选拔流程、选拔方案、培养方案、后备人才政策、后备人才的评价、激励、使用与淘汰等，几乎涉及到人力资源的所有模块。鉴于此，我向领导提出需求：希望在后备干部的选拔环节，由招聘团队策划选拔方案，我们参与。后因专业化的模块分工等诸多因素，最终我们团队策划了后备干部的选拔方案并组织实施，包括后备干部分类分层的任职标准、选拔流程、选拔方式、评价团队，并依据公司战略和当下管理焦点问题，选择测评工具，设计笔试题目、无领导小组讨论题目、情景面试题目等、、、、、(此项工作后来取得了一定的效果，并被要求在集团层面与各子公司进行经验交流与分享。)

以上案例，反映了基于公司扩张战略的需要，对人力资源部培训与发展模块提出了人才梯队建设的要求，但此项工作的开展不仅仅要用到培训的专业知识，同样需要运用到招聘管理、绩效管理、人员配置与任用管理等方面的专业知识。单凭培训模块的思维和专业知识根本不可能完成此项对公司发展意义重大的人才培养工作。下面，再为大家分享一些我在日常工作中关于人力资源模块化思维的一些思考：

HR要在能力专业化的基础上，跳出模块化的思维，站在公司战略的高度，基于业务目标的达成，用系统化思维去解决当下问题，并逐渐培养自己的大局意识。小周看人力随笔，2015年12月17日

模块化的思维将制约人力资源效能的提升，未来的HR要在拥有模块专业技能的基础上，突破模块化思维，用系统化的思维围绕组织能力建设和人力资源大数据实现人力资源运营的价值。小周看人力随笔，2016年1月25日

以战略和业务发展为起点，打破人力资源模块化思维，打造可持续、可循环的人才供应链。小周看人力随笔， 2016年10月20日

要摒弃模块化的思维，用一体化的人力资源策略和实践实施关键人才管理，使人才与企业基于共同的使命、价值观与需求形成联盟。小周看人力随笔，2017年2月17日

人力资源管理应将企业的核心理念和价值观融入到人力资源的策略、政策、流程与实践中 ，摒弃模块化的思维，实现人力资源管理的协同一致，致力于打造生成组织核心竞争力的机制，在强化企业核心的同时，体现公司的战略导向，支撑公司持续发展。小周看人力随笔，2017年2月28日

模块化思维影响的不单单是直接的人力资源从业者，也影响到了大多人力资源管理者。当他们谈论人力资源时，信手拈来的是绩效管理、培训管理和人员招聘等模块。更为甚者，在一些咨询机构的推动下，面红耳赤的争论起人力资源到底是传统的六大模块，还是八大模块、十大模块等偏离价值创造的话题。

尤其是伴随着全球化、信息化与技术创新的发展，外部商业环境越来越复杂，变化也越来越快，企业面临的机遇和挑战也越来越大。同时，融资渠道也越来越广、产品的同质化速度加快，产品的质量、价格已逐渐成为客户最基本的要求，价格战也逐渐丧失对客户的吸引力。人才管理和人力资源管理问题已经成为各大老板和企业最关注的核心问题，他们在对人力资源现状不满的同时，也对人力资源提出了更高的期望和要求。如果仍在模块化的思维中打转的话，人力资源将成为制约企业未来持续发展的瓶颈。那是否意味着我们要彻底摒弃人力资源模块化的思维呢？下面从老板视角、业务视角、职能视角和成长视角进行简要阐述，希望对大家有所启发。

第一、从老板视角来看人力资源模块化思维

在新常态的中国经济环境下，转型升级成为大多中国企业的主旋律，创新也逐渐成为企业的一种文化元素。老板们面临着不进则退的巨大压力，他们希望在坚守企业核心理念和价值观的同时，大胆进行管理创新、技术创新，甚至进行必要的文化重塑来支撑企业的转型升级与发展。而中国的企业文化大多是创业者的灵魂和管理方式伴随着企业的成功，形成了特有的企业文化。同时，HR大多是老政策的传承者与维护者，他们缺乏变革的意识已成为公司应对环境变化、市场变化的障碍，专业化的模块思维也制约了他们思考问题的高度，对专业化的推崇，让他们逐渐吸引老板的关注，但同时又让老板觉得HR们不能真正理解他们。种种迹象表明，人力资源专业度的提升，是让老板们产生信任的基础，但是HR要想真的走入老板的内心。就要求人力资源管理者们要站在老板的视角上去理解企业的文化、老板的思维和管理方式等，并将其融入到人力资源管理的策略与政策中，用一体化的人力资源实践去践行企业文化，用协同一致的人力资源实践去支撑公司的转型与发展。如需将企业所需的创新能力融入到人员的招募、使用、培养与评价所有环节中，而不是割裂的去看待招聘的问题或者是培训管理的问题等。

当公司战略制定或调整时，人力资源就需要考虑支撑公司战略的管控模式和组织设置是否需要调整，而不是用一成不变的组织设置来应对企业不同阶段的挑战和发展需求；就需要考虑公司的管理变革或文化重塑，需要什么样的人力资源政策来践行，而不仅仅是抱着专业化的思维越走越远；就需要考虑支撑公司战略的核心岗位或能力是什么，需要什么样的人力资源实践来保障合适的人在合适的岗位上等，而不仅仅是人走了就找人这样简单的应对。老板们带领企业在转型升级的道路上勇往直前时，所需要的是整体的人力资源解决方案，而不单单是单一模块所能够解决的。

第二、从业务的视角来看人力资源模块化思维

人人都在谈人力资源是职能部门、支持部门、服务部门等，不管人力资源部门未来有没有可能成为“业务部门”，但我们都应尽量将自己视为公司价值链的关键组成单元，将自己视为业务的组成部分，用创造价值的理念和业务的思维开展人力资源活动！

在企业里，如果人力资源脱离业务就没有存在的价值。公司战略和业务是人力资源工作的起点，也是落脚点。人力 资源要想成为业务伙伴，为公司创造价值，就必须突破模块化的思维，围绕业务目标和业务问题，展开分析，制定适宜的人力资源政策，并开展相关的人力资源实践活动。倘若陷入模块化的思维，就会期望通过招聘人员或者是培养人员单一的人力资源活动来解决业务问题。如当公司销售目标未达成时，如果用系统化的思维来考虑问题的话，可能就要从人均销售额、不同区域销售情况、不同产品销售情况、人员流失情况、人员激励情况、人员培养情况等方面进行全面系统的分析，找到人力资源管理的问题，从而围绕销售目标达成出发，调整相关的招聘政策、培训政策或激励政策等，并实施相应的人力资源行动方案，确保人力资源的各项活动都能支撑该目标的实现。而不是仅仅作出招募更多的销售人员的决策，从而延误了公司的发展。

为业务创造价值，是人力资源立足的根本。人力资源凡事都要围绕业务目标，以终为始，用业务的思维和HR的专业精准把握和正确引导业务部门的人力资源管理需求。因为业务部门有时候会陷入当局者迷的境地，再加上他们人力资源管理专业知识与技能的缺乏，有时候并不能真正认识到其团队所存在的问题，所以有时候业务部门提出的人力资源需求未必是真实的需求。这就要求人力资源从业人员必须理解公司的运营模式，深入理解业务的运营逻辑，用经营的视角和业务的思维协同业务部门把脉其真实的需求。并用组合的人力资源的政策和举措来聚焦核心问题的解决，从而支撑业务目标的达成。同时所采取的措施既能满足于当下的业务需求，又能引领未来的业务发展。避免解决了眼前的问题，却带来了企业未来发展更多的问题。这些都要求人力资源从业者仅仅拥有专业知识、技能和模块的思维是远远不够的。

第三、从职能的视角来看人力资源模块化思维

有着“人力资源管理之父”之称的尤里奇大师将人力资源的发展分为以下几个阶段：人事管理、职能人力资源管理、战略人力资源管理和由外而内的人力资源管理，四个阶段的发展是伴随着企业对人力人力资源定位、职责、工作重点与价值期望的变化而演变的，这也是反映了人力资源对企业重要性的变化。很显然，人力资源已成为企业长期发展最核心的资源，人力资源增长的价值已或必将超越财务资源增值的价值，更远远超过设备等物质资源对公司长远发展的价值。随之而来的是，人力资源的使命也发了巨大的变化，对人力资源提出了更高的要求。企业期望人力资源成为战略的支持者、变革的推动者，业务的合作伙伴、员工的支持者和成为行政事务专家等。人力资源被赋予更多的工作内容，这些内容不管是原有六大模块的延伸，还是新增的职能模块也好，他们的关注点早已突破了模块的限制，是基于企业发展需求和对人力资源的期望所被赋予的要求，是基于对企业价值贡献的考虑，而不是模块化发展的考虑。

第四，从成长的视角来看人力资源模块化思维

近年来，随着企业商业环境、经营环境的变化和人力资源理念与实践的发展。人才管理成为大多企业关注的首要问题，人力资源的重视程度也越来越高。以至于经常看到有专家称CHO是最接近CEO的人选、人力资源高管应该成为公司核心决策团队的成员等观点。由此可见，人力资源从业者要向谋求职业的发展，除了要具备通晓专业理论，精于人力资源实践的能力外，必须培养自己的格局，能用老板的思维，站在战略的高度去思考人力资源政策和举措。而如果局限于模块化的思维时，往往让我们深陷模块化的泥潭中，忽视了整体人力资源管理的价值。作，甚至滋生专业主义至上的思想。

从人力资源从业者现实的发展路径来看，ＨＲ要想从专员逐步晋升到ＣＨＯ，甚至是公司ＣＥＯ。从常规的成长路径来看，也要求ＨＲ要从熟悉专业模块，到通晓组织管控、人力资源规划、组织文化建设等跨模块甚至超越模块限制的知识、技能、经验与素质等。所以人力资源一定要培养自己系统化的思维能力，不断提升自己的视野和高度，能像老板一样思考人力资源管理的问题，并拓展自己的眼界，提升自身的综合素质，方能实现HR更远大的职业发展和职业梦想。

从老板的视角需要我们理解公司战略，用人才战略来支撑公司战略，用人力资源政策来来践行企业文化；从业务的视角需要们理解业务目标，用业务的思维去把脉业务需求，用一体化的人力资源活动来支撑业务发展；从职能的视角需要我们理解人力资源存在的使命，用人力资源对公司发展的贡献证明其存在的价值；从成长的视角理解HR的职业发展，需要具备一定的高度和视野才能实现自身的职业成长。

专业是我们立足的根基，我们只有通晓理论，才能有精于实践的能力。但若要想让人力资源成为公司的核心竞争优势，我们就必须跳出专业的陷阱，回归初心，以终为始，找寻人力资源价值的起源地。从公司的核心理念、价值观（企业文化）和战略目标出发，制定人力资源的整体规划，确定人力资源管理的愿景、目标与策略等，指导公司不同发展阶段的人力资源管理工作。围绕组织能力建设，开展人力资源实践活动，推动公司健康持续发展。基于业务发展阶段与目标，用经营的视角制定适宜的人力资源政策，使合适的人流动到合适的位置上，支持公司各阶段业务目标的达成。

思维是我们行动的内驱力，专业是我们行动的保障力，人力从业者只有同时具备专业的实践能力和系统化的思维能力，才能为企业创造价值的同时实现HR从业者的使命与价值。