推荐 HRBP：角色融入是根本

【写在前面】

现如今，哪个稍微上了点规模的企业如果不做HRBP，似乎很不入流。笔者觉得，HRBP被国内企业接纳的速度大大超过了其他人力资源管理模式！

这，可以说是好事，我们越来越开放了；但同时也是坏事，到底有多少企业只是在“跟风”？

分享一篇个人几年前发表的一篇文章，算是对这股风潮的一点看法吧。

HRBP，看上去的确很美，但是在具体执行过程中，如果缺乏客观的认识和细致的谋划，很可能会出现各种各样的问题，从而难以承担“合作伙伴”的重任！当前企业HRBP实践中的问题主要表现在以下几方面。

· 角色定位不清晰

HRBP是企业派到各个业务部门（或事业部，下同）的人力资源工作者，企业开展此项工作通常出于两种目的，一是帮助业务部门管理层做好员工发展、人才培养等常态性人力资源管理工作，即服务职能；二是确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行和贯彻，带有一定的制约职能。除此以外，也有部分企业向业务部门派驻HRBP的目的是加强绩效考核、收入分配、成本费用方面的管控，防止舞弊，或者是“刺探”业务部门的工作，甚至有个别企业因为无法撤换业务部门负责人而派一位HRBP去进行牵制。

由于企业对HRBP的角色定位不够清晰，于是出现了三种工作汇报模式：直接向业务部门负责人汇报、直接向人力资源部负责人汇报、双重汇报。在某种意义上，汇报关系决定了HRBP的态度和时间及及工作重心的分配。一般来说，“典型的HRBP会唯业务部门负责人马首是瞻”，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突时，他们往往会倾向于站在前者的角度说话。从而，可能在某些情况下违背企业设置HRBP的初衷。

· 工作内容存错位

业务部门通常以业绩论英雄，其管理层对业务经营工作高度重视，对人力资源管理工作的要求往往是“不拖后腿”、“不出乱子”即可，所以，他们在面对HRBP时，通常只希望他们做好招聘、培训、员工关系、团队活动等基础工作，并不打算让HRBP更深层次地介入到日常业务经营和业务发展工作中去。而且，由于业务部门人力资源管理基础相对薄弱，与此相关的很多问题长期积压，新到任的HRBP往往会在相当长的一段时间内忙于各种“救火”工作，解决“历史遗留问题”，根本不可能参与到业务经营工作中去，长此以往，HRBP很可能沦落为业务部门的一个普通行政事务人员，除了负责基本人力资源服务工作外，可能还要负责差旅报销、办公用品采购、资料归档、会务等行政工作。

· 人选来源有争议

某人力资源机构的一项调查显示，目前国内95%以上的HRBP出自人力资源部门，这样做的最突出问题便是来自人力资源部门的HRBP不懂业务，到了业务部门后，要么是瞎指挥遭到排斥，要么是了解业务太慢不被认可。而且，有的企业派出的是经验丰富的HR，有的则是把刚刚入职的HR新人派到业务部门去“学习”。

考虑到来自人力资源部的HRBP缺乏业务知识，部分企业尝试从业务部门员工中抽调人员经过培训后担任HRBP，一是抽调从事行政管理、综合事务等工作的人员，二是直接抽调业务人员，前者往往因为长期跟随业务部门管理者工作，很难被“收编”，身在曹营心在汉，难以保证他们能将公司的人力资源管理规范在业务一线有效推进；后者则会因工作习惯、收入等问题缺乏成为HRBP的内在动力，某券商开展HRBP工作时希望从业务部门抽调8-10人担任HRBP，通过反复动员和个别谈话，最后仅3人愿意尝试。

· 总部支持显乏力

俗话说，扶上马还得送一程，但现实情况是，很多企业的人力资源部门在把HRBP送到业务部门后，基本上不闻不问，最多只是在进行半年、年终总结时简单听听HRBP们的工作汇报，在日常工作中未能给予他们足够的智力支持和政策支持，导致HRBP不知道如何开展工作。

当然，也有部分企业对人力资源部内部分工进行调整，一部分经验相对丰富的人员主要负责政策、制度的设计，另一部分人员主要负责集中处理各业务部门相关的人力资源日常业务流程，但实际效果往往差强人意。笔者的一位HRBP朋友抱怨说，在过去的一年多里，HRBP将业务部门的培训需求提交到人力资源部后经常是石沉大海，经过一再催促，人力资源部才回复希望HRBP和业务部门推荐培训师，由他们来联系......还多次出现新员工社保漏缴、工资漏发等现象。

对HRBP光有浪漫的想法，只能证明企业已经开始认识到以往人力资源工作的局限性，认识到人力资源工作转型可能产生的积极影响，但是，这对于做好HRBP工作、让人力资源部门成为业务部门的合作伙伴、甚至是员工的带头人、变化的助推剂这样的要求还有相当大的距离。

浪漫的想法最终要落到科学、具体、有效的行动上，才能真正产生效果。针对企业HRBP实践中存在的上述问题，笔者认为，可以从以下三方面着手改进，科学开展HRBP工作，让其真正发挥业务伙伴的作用。

一、厘清工作界面

对人力资源部和HRBP之间的分工要以制度形式予以明确，强化人力资源部的支撑职能，在向业务部门派驻HRBP的同时，人力资源部作为后台部门内部职能分为共享服务中心和专家团两部分。共享服务中心负责入离职手续、社保办理、劳动合同及档案管理、考勤管理、薪酬发放、员工福利等可标准化的基础服务工作，其服务要求高效、准确；专家团负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案和管理工具，并为HRBP提供技术支持，专家团成员要具有丰富的专业经验和一线工作经历，战略思考、分析判断能力强；HRBP则扮演面向业务部门的HR客户经理角色，挖掘业务部门各级管理者及员工的需求，提供咨询服务和一揽子解决方案。

HRBP的具体工作内容包括三个层面：一是负责人力资源部的有关制度、政策在业务部门的落实，协助业务部门做好员工招聘、培训发展、考核分配等工作，并把业务部门的需求反馈到人力资源部，确保专家团设计的各种政策、流程更加符合业务发展需要；二是协助业务部门管理层推动部门文化建设、团队建设等工作，从人力资源管理视角为业务部门创造价值，保证业务的长期健康发展；三是逐步参与业务部门经营决策，为业务部门领导提供业务发展方面的建议。在实际工作过程中，上述三方面内容要循序渐进，不能超越管理成熟度和业务部门的接受度，尤其是在参与业务部门决策这一工作内容上。

二、明确管理模式

1、人选来源。HRBP的人选主要从人力资源部现有员工中选拔，适当从业务部门现有综合、行政类岗位抽调熟悉业务的人员，特殊情况下（如异地工作），也可采用对外招聘的方式为业务部门补充HRBP（这种情况下，业务部门负责人要参与面试选拔）。在具体人选上，要确保专业度和成熟度，一般地，HRBP至少要从事人力资源管理工作5年以上、具有一定的商业意识，能够从业务经营的角度考虑HR的价值，具有良好的沟通协调能力。

2、领导关系。HRBP在业务部门办公，受业务部门的日常管理，由业务部门负责人分配具体工作，业务上受人力资源部指导。

3、考核模式。对于HRBP个人的业绩考核，日常由业务部门负责考核并发放薪酬，年度考核以业务部门考核为主、人力资源部考核为辅；人力成本方面，可以采取人力资源部和业务部门各承担一定比例的方式。

4、轮岗机制。以2-3年为周期，对HRBP进行轮岗，一方面提高HRBP了解公司全业务的能力，拓宽视野，提升战略思考能力，另一方面在一定程度上避免出现HRBP高度依附于业务部门领导、影响其中立性的情形。

三、提升融入能力

一方面，人力资源部的“送一程”工作要做到位。在人选酝酿阶段，要充分征求当事人的个人意愿，确定人选后要给予他们1-3个月的缓冲期而不是突然将员工派到业务部门去工作，让他们利用这段时间针对性地加强业务知识学习，以便进入业务部门后能尽快开展工作；同时，人力资源部负责人要主动关心HRBP在业务部门的工作、生活状况，及时了解他们所面临的困难，并从组织层面提供帮助，避免给HRBP留下孤军奋战的感觉。此外，人力资源部还要与业务部门负责人保持经常性沟通，了解业务部门对HRBP工作的评价，及时向HRBP反馈，并提出针对性建议。

另一方面，HRBP自身要提升综合能力，更加积极地融入到业务部门工作中去，具体而言，包括：

1、放低姿态，虚心向业务一线员工学习，了解公司的产品、服务知识、公司经营的价值链，以及一线员工的工作方式、工作流程以及工作难点，尤其是要通过直接参与生产、经营活动进行亲身体会和学习。

2、加强沟通，主动为业务部门员工解决他们在人力资源、个人成长甚至家庭生活方面的疑惑和困难，做业务部门员工的“小伙伴”，让他们从内心接纳HRBP，从而增强工作配合意愿。

3、为业务部门管理层提供各类实用的人力资源开发与日常管理工具，方便他们开展工作，帮助其提高工作效率，逐步取得业务部门管理层的信任，从而逐步介入到部门管理、人事安排、经营决策等战略性工作中去，真正成为业务部门的合作伙伴。

4、主动收集信息，通过会议、各种报告、报表方式收集掌握业务发展状况、市场形势、管理状况等方面的信息，并认真学习和研究，从中发现规律、找出问题，并提出自己的建议。

Hay集团一项调研结果显示，3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立HRBP或者类似的职位，已经转型的企业占其中的1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP作为正式职位已经在中国存在了10 年以上。但是，对于绝大多数中国企业而言，人力资源部门的战略转型才刚刚起步，HRBP作为其中的一项系统工程，还需在实践中不断磨练和提升，HRBP从浪漫到科学，还有很长的路要走！

(本文发表于《人力资源》杂志2013年11月)