一个企业,之所以要构建绩效管理系统,肯定是为了实现某种目标的。一个行之有效的系统有两个重要的功能,一是人事决策的功能,再就是人力资源开发的功能。绩效管理的结果,为人事决策提供了依据,比如晋升、奖励、惩罚等。同时,通过绩效评价,找出员工实际能力与目标水平的差距,为培训开发提供了证据。
绩效管理系统有了,绩效考核开展了,但在绩效评价时,由于两者观察问题的角度不同,权责和利害关系不同,不可避免会产生一些矛盾。因为考评者和被考评者的相对位置,决定了双方在考评过程中的不对等性。
在考评过程中,直接主官总是从下属自身的素质、能力、态度和实际行动等方面来考查评价,而下属则倾向于从外部环境找原因,认为自己做得不够好或者不好,主要是因为组织制度、企业文化、同事关系等环境造成的,而不会主动认为是自己的原因。也就是说,考评者和被考评者(上下级)之间在认知上的差异,导致了双方的矛盾和冲突。
无论是考评者还是被考评者,双方在进行绩效面谈时,往往将取得的成功和业绩归于主观因素,比如个人能力不错、同事关系处理良好等;而将失误和不足归于外界因素,比如上级分工不明确、团队能力不行等。在此基础上,就会导致三个主体方的矛盾。
首先是员工自我的矛盾。员工一方面希望得到客观而公正的评价,以便了解自己在组织上的地位和作用,找到今后努力的方向和目标;但另一方面,希望上级给于自己一定的关照,树立自己的形象,使自己得到一定的认同,进一步提高组织价值和个人薪资福利的提升。这种个人目标的双重需求,在很大程度上造成了员工的内心矛盾,这种矛盾在面谈的时候就会被表露出来。这种心理不管是我被领导评价,还是我评价下属的时候,都感觉到非常之明显。我有个同事,每次绩效评价填写绩效实际时,每一个数据都要问我怎么算,目的无外乎就是想把数据填高点,多拿点绩效奖金。
然后是主管自我的矛盾。就我的层面来说,在给下属做考评时,也会存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格考评时,会直接影响到下属的既得利益,我简单的一个A或者B,绩效系数就不同了。这还是眼前的,只会影响奖金,但是长远来看,会影响每年的调薪以及今后晋升的机会。但是,如果考评过松,会让员工觉得目标很好达成,导致往后的工作难以开展,并且,一次的放松,会对下次的考评产生影响。因为下次如果严格,员工则会不服,产生新的矛盾。但总的来说,如果考评没有按照标准执行,想帮下属做工作改善,做潜力开发,就比较困难了。
最后就是组织目标的矛盾。上述两种矛盾的相互作用,必然带来组织绩效目标和个人既得利益目标的冲突,以及组织开发目标和个人保护主义目标的冲突。这是绩效管理过程中最不愿意看到的一面。
员工、主管和组织之间的矛盾冲突是必然会存在的。因此,作为HR,就需要认真地研究并对待,制定出行之有效的政策。采取必要的措施,抓住问题的关键点和矛盾点,从问题根源出发,着力改善三者之间的矛盾。针对不同的层面,我认为有以下的方法。
一点就是,在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为基准,实事求是,不夸大不贬低。要以理服人,用数据说话,正视员工的成绩与不足,与下属进行平等而有效的沟通。每次我在做绩效沟通时,都会提前通知,让员工先自己准备准备,理理思路,先做个自我评价,再来进行沟通。求同存异,重点解决“异”的问题。
再就是在绩效考评中,务必将过去的、当前的以及今后可能的目标做适当的区分,将近期的绩效考评和远期的开发目标区分开来,只就事论事,不允许顾左右而言他。如果公司的绩效考评是要解决近期的问题,给予相应的奖励或惩罚,就应当针对近期目标做考评。如果考评是为了实现开发的目标,组织的绩效面谈则是为了查找现状与目标之间的差距,帮助员工制定切实可行的行动计划。这样解决一个问题谈一个问题,可以最大程度的消除员工的顾虑,不用想多。胡思乱想准没什么好结果。
最后就是适当的下放权力,让下属参与到绩效考评中来,而不是处于被动的考评状态。比如,我以前都是给下属在年初的时候就做好了具体的KPI指标,然后在考核期间根据结果来做考核。但在实际的运行中,会发现有些事情可能因为计划的变动,导致新增或取消,就会对下属的考评产生很大的影响。后来我就不再设具体指标了,我会把工作分配好,等到了考核的时候,让他们自己根据工作任务分配填写。我认为这样做的好处是,考虑到了计划的突变性,有点类似于OKR的考核了;再就是减轻了我的工作负担;还有就是员工的参与,不仅降低了其戒备心理,更在于评价自己时,会比较符合事实。因为在做自我考评时,如果确实没做到很完善,自己都会心虚。