寒子翟淑省说：
写文的时候我习惯先写题目，定下调调，然后再下笔，写这篇的时候，我先写下了题目"燃烧吧，我的熊熊八卦之火”，意欲从对事物的敏感度下手。反复斟酌之后，觉得这个角度太过单薄，继而想到了从两个方面着手，既要制度规范、人文关怀；也要未雨绸缪，防患未然。
毛主席说了，在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人，面对突如其来的离职，我们要做到两点：第一，制度上规范，日常中的关心和关注；第二，做好人才梯队建设，备好后备力量。两手抓，两手都要硬。
一、制度上规范。
1、日常工作的中的关心和关注。这一点就是我之前所说的熊熊八卦之火。
从事人力资源管理的人一定要对某些事件敏感。比如各种学习考试（之前打卡有个公务员考试的离职闹事，还记得吗？）、结婚、怀孕、突然请假超过5天、频繁迟到、旷工等，甚至于员工最近突然状态低落、神情默然，都要在我们的关注关心之列。
2、 做好员工关系管理。针对员工，尤其是骨干员工的几个离职阶段进行关注。三个月、六个月、两年、3-5年；5年以上……
很多人对马云的两句话：钱没到位、心委屈了，视为经典。其实除此之外，还有很多突发或其他原因，比如职业倦怠。
喜新厌旧，不是贬义，而是本能。
一般而言，骨干员工不会突然离开，也一定会有预兆，闻其言、观其行，而后谋策略，不能未卜先知，只能细致到蛛丝马迹。
3、 规范离职制度和离职管理。很多人觉得的离职面谈和鸡肋，那要看你什么时候去啃整块骨头。员工有苗头前，发现解决，可能就是有滋有味的五花肉，而离职报告交上，已成定局，可能就食之无味，走走过场了。
所以一旦到了离职面谈，咱们就说说接下来更切题。
① 离职报告走流程，必须提前一个月提交并在一个月后离职；
② 提取员工档案，整理员工在工作期间的各种考核和晋升记录；
③ 做两手交接准备。招聘新员工或现有替带老员工，必须有交接清单及监交人。
④ 由本人亲自填写的离职员工工作总结及任务说明，便于工作不断档。
⑤ 签解除劳动合同书及离职证明。
二、人才梯队建设
的确，少了谁地球都照样转，但是，转的速度和方位是否受到了影响，这才是我们要考虑的，职场不能赌气，更不能考牺牲某些工作来做代价。
人才梯队建设是一项长期且必须坚持做的工作。
1、 人才梯队建设的流程（见下图）
简单来说，就是知道未来（几年）是什么样子？需要怎样的岗位？怎样的人？如何找到并持续的培养？我认为，其中的关键项是，建立岗位胜任素质模型，找到并培养符合模型的人才且不唯一。
2、岗位胜任素质模型的建立
岗位素质建模是一个周期较长且持续的工作。建议从最骨干的岗位开始，循序渐进。岗位素质建模是人才梯队建设中不可或缺的一环，这里简单的阐述下流程和方法。
① 确定及企业的关键岗位；
② 明确该岗位的绩优标准；（除了该岗位员工外，建议评价时考虑到该岗为的上级、同级以及与本岗位相关人员的评价）
③ 根据标准和实际考核结果，甄选素质模型样本。（可考虑选择两组：绩优组，3-6人；和一般组，2-3人）；
④ 任务要项分析，确认任务能够区分出优秀与一般；
⑤ 收集数据信息（问卷调查、行为访谈或专家评议）；
⑥ 信息分析；
⑦ 建立模型。
3、日常工作管理。
人才梯队建设不是一朝一夕的工作，为了防止骨干员工的流失，建议在日常考核或晋升管理中明确建立后备力量的规定。
我所在的单位，副店晋升到店长，必须确认下属中有符合组长的要求的人选，并先于本人晋升前提拔见习；同理，店长晋升到督导的晋升标准中，明确规定，所在店面不少于两名店面管理人员。
此外，每年两次的晋升考核，与本人绩效工资挂钩，晋升一人，奖励500,；无后备或不合格，扣除绩效500，由此来督促确认后备人选。
总之，不惹事儿也不怕事儿，既要有 “居安思危，防患于未然”的紧张感；亦要有“流水不腐户枢不蠹”的云淡风轻，想得到的，做得到的提前去做；突如其来的，定下来心去处理
我的点评
居安思危，防患于未然，人员管理要做到预防而不是救火。
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