导师带徒我们企业用了几十年,入职时师傅的教导让我成长迅速,受益者颇多,避免了走弯路,特别是对于一些职场规则的提醒,更是书本上学不到的。
导师制培训机制,很多企业都有个大致的了解,但真正发挥作用的不多。即使正在推行的企业,也苦于无法落地,难道仅仅是因为没有津贴吗?
导师带徒到底要不要给津贴,其实并非导师制能否推行下去的关键。为什么一定要将培养新人从部门负责人的岗位职责中剥离出来?
导师制无法推行,往往是企业的文化、理念或晋升机制出了问题。
很多企业强调人工成本,对“干三个人的活拿一个人的工资”这种模式无比推崇,又谈何储备人才、培养人才?即使来了新人,也被老员工所排斥,人多会影响到部门成本和个人绩效,很现实的问题。
有些企业核心岗位有限,培养新人很容易威胁到自身,甚至一些新人成为老板制约部门负责人的筹码。这样的氛围下,谁敢培养新人,培育新人岂不是自掘坟墓?
如果这些基础条件比较欠缺,没有导师制生存的土壤,仅仅依赖一月几百元的激励,能起多大效果?难道导师拿了津贴就一定认真指导?这时候,激励只是锦上添花,想雪中送炭,还需要另谋出路。
在基础条件薄弱,激励缺失的状况下,我们可以通过完善的制度流程,强有力的监督、抽查来保证导师制的实施。
以信息管理员为例,我们可以将其第一周的工作固化,负责人不需要有任何创新,完全执行即可。
这是第一周的内容,随后还有第一个月,第二个月,第三个月,这样做的好处是将导师带徒完全融入到日常工作中。
我们可以通过抽查、回访,新员工座谈等,确保按要求实施。技能考核结果,如技术比武等成绩,可以与导师的薪酬绩效联系起来,作为激励手段。
在开展导师带徒的同时,必须将学习型组织建立起来,导师带徒,不仅仅是师傅愿不愿意带的问题,还存在徒弟能不能认真学的顾虑。
我们企业的用人理念是一专多能,招聘完全依赖校招,社会招聘只针对比较冷门的岗位,这意味着新人有无限的发展空间,而新人每一个阶段的表现,都影响着师傅的薪酬绩效。最终的结局是,师傅与徒弟互相成就,实现了双赢。实施到现在,一个负责人没几个拿的出手的徒弟,自己都不好意思提晋升要求。
33楼 罗伯爽
“而新人每一个阶段的表现,都影响着师傅的薪酬绩效”这是一句神奇的话。涉及薪酬和绩效部分,是极大的拓展了导师制的生命力。能否请老师再多多赐教一下。比如新员工转正、第一次晋升、第二次晋升,如何影响师傅的薪酬绩效?直接明文给予定额奖金?
曹锋
@罗伯爽:不好意思,看到评论太迟了
罗伯爽
@曹锋:哈哈 曹老师最近要出新书了 支持支持
曹锋
@罗伯爽:谢谢谢谢
32楼 湘妹子
很不错,学习了,谢谢分享!
31楼 用心聆听
学习了,谢谢分享!
30楼 口袋的天空0424
将新人带教融入考核,这个不错,学习了
29楼 口袋的天空0424
这是一个不错的方式,学习了
28楼 lzqlzq1155
学习了,
能落地执行,发挥一定效果就是好办法。
27楼 悦纳自我
把培育新人作为部门职责,培训新人的绩效和数量与部门领导人以及老员工的考核,晋升挂钩。
26楼 悦纳自我
有些老板经常是看到别家公司有好的管理方法,就直接引用到企业来,很少去考虑公司与引用公司的不同,是否有相匹配的管理制度和基础。
25楼 sunflower2016
谢谢分享,学习。
24楼 孔祥璐
#赞赏# 专业!落地!
23楼 樱桃小丸子44255
完成考虑到新员工
22楼 风清扬兮
谢谢分享
21楼 hx晓晓
对新员工的入职培训内容很周到。学习了,谢谢分享!
20楼 唯风逆耳
感谢分享
19楼 相依偎
感谢分享。
18楼 張銘
谢谢分享!
17楼 Raymiaomiao
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16楼 mayi123145006
谢谢分享啊,学到了
15楼 3wsok
学习了,谢谢分享!
14楼 304170442
学习了,谢谢分享!
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